這之后我反思，我的問題到底出在什么地方呢？首先，是不是真的準(zhǔn)備交權(quán)？捫心自問，沒人逼我，我確實(shí)是真心要交權(quán)；第二，既然是自愿交權(quán)，為什么還不放心？——因?yàn)橛X得他們會犯錯誤。

捫心自問：從創(chuàng)業(yè)至今，我有沒有犯過錯誤？一直在犯。那么為什么不能允許年輕人犯錯誤呢？犯錯是成長的必經(jīng)之路。如果我總是還不等他們思考就直接指出問題所在，久而久之，他們就不會花心思、動腦筋，不會意識到?jīng)Q策后果的嚴(yán)重性，也不可能提高。讓他們親自去經(jīng)歷，才能穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)剡M(jìn)步——這一點(diǎn)也是我要適應(yīng)的埃！

那以后，我讓自己牢牢把握一點(diǎn)：他們犯的錯誤只要不是根本性、顛覆性的，我就裝傻，裝作不知道。否則，我退與不退就沒有什么區(qū)別，新的接班人也不會得到成長。

可作為一個習(xí)慣了強(qiáng)勢，又愿意親力親為的人，免不了有伸手去指揮一把的沖動，如果繼續(xù)在公司待著，肯定會沒事找事。如何平衡理性訴求和習(xí)慣性的指手畫腳呢？我選擇了疏遠(yuǎn)自己和管理層的距離，離開公司，去大自然創(chuàng)造新空間來釋放、折騰、證明自己，去游歷西藏、登山探險(xiǎn)，一離開就是一兩個月。

2005年，我和幾位企業(yè)家受牛根生邀請參觀蒙?？偛?。在交換企業(yè)管理心得時(shí)，老牛很認(rèn)真地問我：“怎么培養(yǎng)接班人？”他羨慕我，有大把空閑時(shí)間做自己想做的事的狀態(tài)?；卮鸷芎唵危覐膩聿慌囵B(yǎng)接班人。社會歷練老到的根生兄愣住了。

我解釋：“我們都經(jīng)歷過‘文革’，林彪作為毛主席培養(yǎng)的接班人，寫在黨章上，結(jié)果如何？攜全家乘飛機(jī)出逃，折戟溫都爾汗。這個例子是否說明：把組織的傳承建立在某一個人身上，會有很大風(fēng)險(xiǎn)？對于現(xiàn)代企業(yè)，我更相信制度的建立、團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)。

1999年，我在辭去總經(jīng)理職務(wù)時(shí)曾做“我給萬科留下了什么？”的總結(jié)——我選定了一個行業(yè)，建設(shè)了一套制度，培養(yǎng)了一個團(tuán)隊(duì)，樹立了一個品牌。團(tuán)隊(duì)、制度建設(shè)比培養(yǎng)一兩個接班人更重要。第一把手當(dāng)然重要，但如果有制度保障，即便第一把手選錯了，糾錯換馬就是了。文化制度建設(shè)比培養(yǎng)接班人更穩(wěn)妥。企業(yè)如此，國家也是如此。

一次，我接待一個臺灣青年企業(yè)家代表團(tuán)。他們告訴我，在臺灣，企業(yè)家要么不交班，要么交得不放心，也許是受王永慶的影響——他93歲高齡還親力親為，精神令人感佩。臺灣企業(yè)家對萬科很好奇，他們在和郁亮面對面交流時(shí)感受到郁亮的自信——完全自己做主，對任何提問都回答自如。當(dāng)我說不培養(yǎng)接班人時(shí)，他們也愣了：“你的接班人這么成功，怎么還說不培養(yǎng)接班人呢？”