北大國際商學院院長楊壯教授研究管理學，他表示，在西方商學院，案例教學被當作理論和實踐結合的重要組成部分。早期，這些案例拿到中國還可以發(fā)揮一定價值，但隨著時間的推移，教學中出現(xiàn)了較大偏差，這些案例與中國的人文環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境不合拍。以戴爾公司推出直銷模式這個經(jīng)典案例為例，砍掉渠道的中間環(huán)節(jié)，把計算機從生產(chǎn)商手里直接送到消費者手中，一方面大大提高了盈利水平，另一方面與客戶建立了點對點的關系，掌握了第一手的客戶信息，堪稱商業(yè)模式創(chuàng)新的典范。這個模式在美國成功依賴的條件是完善的金融支付體系、成熟的網(wǎng)上購物、發(fā)達的物流網(wǎng)絡，以及講究誠信的商業(yè)社會文化。直到戴爾把直銷模式帶到中國之后才發(fā)現(xiàn)，在中國還需要解決的一個問題是，中國人購買過程中喜歡問很多問題，并且要摸到真實的商品之后才放心。當然，近20 年過去，如今中國的各種商業(yè)配套基礎設施都已經(jīng)完備，但在當時，在美國如日中天的戴爾卻在中國遭遇慘敗，超越聯(lián)想、成為中國個人計算機霸主的夢想灰飛煙滅，最后只得在線下開設很多落地門店。一旦進入地面渠道，戴爾賴以成功的優(yōu)勢蕩然無存，在與中國本土個人計算機品牌的鏖戰(zhàn)中，占不到任何便宜。楊壯教授更愿意從另外一個角度給商學院的學生們解讀這個案例：進入一個新市場，必須評估自己原有的優(yōu)勢在這個新市場是否還奏效，如果答案是否定的，需要針對當?shù)氐那闆r采取什么策略建立新的競爭壁壘？

國外商學院并非沒有寫過中國本土企業(yè)的案例，但在楊壯教授看來這些案例其實都沒有寫出那些中國公司成功的真正原因，中國人講“天時、地利、人和”，分析一家中國企業(yè)的成功需要從中國宏觀層面的變化入手，而不是企業(yè)在哪一年推出了什么拳頭產(chǎn)品、開拓了哪個新的區(qū)域市場。中國商業(yè)社會發(fā)展的時間最多不過30 年，這么短的時間內，想要形成中國本土商業(yè)的一些規(guī)律性總結，并且得出工商管理教育的內涵，恐怕還比較難。楊壯教授說：“但我個人認為美國的案例教學法也有它的問題，盡管操作層面很重要，但在‘術’之外，案例教學忽視了更系統(tǒng)的理論基礎。相對而言，公眾普遍認為，學術和講究實用的工商管理教育追求的是完全不一樣的，其思維模式幾乎水火不容。但MBA 的培養(yǎng)歸根結底還是教育，擺脫不了教育的本質，而教育就是要慢慢累積的。一個人的外在能力是他的內在素質和人生經(jīng)歷共同作用的結果，拔苗助長的速成式教育是不可持續(xù)發(fā)展的?！?/p>

具體而言，以提高服務水平為例，中國的銀行業(yè)素來遭受頗多詬病，網(wǎng)點少、排隊等候時間長，種種弊端不一而足。如何提高服務水平？讓客戶盡快辦完業(yè)務離開就是最好的服務，遠比任何零敲碎打的“關懷”有價值得多。而中國的銀行因為承擔了很多代繳代扣養(yǎng)老金、醫(yī)保等第三方服務的業(yè)務，使銀行網(wǎng)點的服務效率由此大大下降，向老年人推廣電子銀行、手機銀行等功能，相信絕大多數(shù)老年人甚至連智能手機都沒有。這種成本是銀行必須承擔的社會成本，而中國企業(yè)家們對這種情況自然心知肚明：生意永遠不僅僅是生意，更是生態(tài)圈。大成就者必然建立在對國家宏觀政策、中觀環(huán)境和微觀情況的了解上。

再以互聯(lián)網(wǎng)這個舶來品為例。任何一個互聯(lián)網(wǎng)上的顛覆模式、創(chuàng)新應用很快就會在中國找到酷似的拷貝品，信息傳遞的通暢使得拷貝完全無時差。但就在互聯(lián)網(wǎng)觀察人士紛紛認為中國式創(chuàng)新是偽創(chuàng)新時，中國的電子商務卻以本土化的運作手法飛速發(fā)展，令全球電子商務巨頭或是淚別中國，或是無緣中國電子商務第一陣營。電子商務的發(fā)展還始料未及地催熟了另外一個行業(yè)——物流行業(yè)。如果沒有電子商務，原先國字頭一家壟斷的物流行業(yè)永遠想象不到“上午下單，下午送達”的情形。而這個情形在國際巨頭看來則是完全不可理解的“奇跡”一天送達和三天送達的差異有那么大嗎？實際上，絕大多數(shù)網(wǎng)購真的沒有緊要到只爭朝夕的地步，但當商戰(zhàn)廝殺到白熱化階段時，換言之，商品本身、服務和體驗等都難分伯仲的時候，速度成為衡量每家電子商務網(wǎng)站的最顯性指標。結果是，物流最終也成為每家網(wǎng)站有資格打持久戰(zhàn)的入場券。