將樂高積木的目標市場向最重要的客戶群瞄準

受到發(fā)現(xiàn)核心引力的鼓舞，尼佩爾和他的團隊克服了關(guān)于大多數(shù)小孩不喜歡建筑玩具的聲音干擾，轉(zhuǎn)而著眼于仍然熱愛積木的兒童，他們雖然只占少數(shù)，卻能夠帶來利潤。管理人員確定了公司最“不計代價保衛(wèi)”的仍然稱霸的樂高積木市場——德國和斯堪的納維亞（當時美國還處在增長階段）——并減少一切不能立即吸引這些區(qū)域的客戶的創(chuàng)新活動。他們有時還會求助于樂高直率而高效的粉絲群：5~9 歲熱愛建筑的德國男孩。結(jié)果，他們將樂高原本計劃的龐大的產(chǎn)品系列減少到4 個：為年紀稍大、經(jīng)驗更豐富的客戶設(shè)計的樂高科技系列，頭腦風暴機器人系列，為學齡前兒童設(shè)計的得寶系列和重新發(fā)布的城市系列。

尼佩爾主張：“我們需要縮小樂高積木的世界，我們將所有東西都縮減到可控的范圍內(nèi)，以便監(jiān)管。當然，我們明白樂高的未來不只在德國。但除非在那些市場也都獲得成功，否則我們永遠都沒有未來。”

結(jié)果是，與之前相比，樂高發(fā)生了天翻地覆的變化。設(shè)計師們再也不能憑自己的喜好隨意設(shè)計產(chǎn)品。相反，他們必須集中精力為一個明確的市場開發(fā)一個特定的玩具，比如為5~9 歲喜歡樂高并要求更多的德國兒童設(shè)計一款樂高城市垃圾車。對于安德森這種經(jīng)驗豐富卻因為喜歡復制現(xiàn)實生活中的建筑和汽車而受排擠多年的設(shè)計師來說，回歸積木搭建的創(chuàng)造性體驗簡直就是“枯木逢春”。

來自管理層的指示

尼佩爾知道，在理想的狀態(tài)下，不應該僅由他和少數(shù)幾個主管來決定下一代樂高城市系列產(chǎn)品的樣式和感覺，最好留給設(shè)計師和市場人來決定，因為他們能夠在深入地研究市場并對孩子們進行了大量焦點測試之后再做決定。有一句古老但真實的格言：在獲利之前，你必須先學習。但在2004~2005 年的危機時期，的確沒有足夠的時間來挖掘小孩的興趣，并與他們一起探索能夠?qū)犯咄葡蚬饷魑磥淼耐婢?。在以“消防車”為主題的演講末尾，尼佩爾放了一張幻燈片，預測人們會以兩種不同的方式來對他呼吁大家團結(jié)在核心價值周圍做出回應：人們會停止工作直到所有細節(jié)都變得清晰，并且會抱怨高層這次可能又弄錯了；人們會相信我們所做的事情是正確的。選擇權(quán)在每個人手里。

尼佩爾的目的是向公司注入一種緊迫感，并激勵人們“更加努力地為樂高公司的生存而奮斗”。但是，在說服人們相信公司管理金字塔頂端的人會制定出正確的策略的過程中，他只是宣布在危機解除之前，樂高集團會一直遵循指令與控制相結(jié)合的創(chuàng)新模式，同時對“草根創(chuàng)新”或能夠越級的創(chuàng)新無視。為生存而創(chuàng)新意味著人們不再自由開發(fā)能夠定義一個“新”樂高的創(chuàng)意拼砌體驗，它意味著公司領(lǐng)導層會設(shè)定清晰的行動導向目標。公司的開發(fā)人員和設(shè)計師要堅持追求這些目標，如克努德斯托普之前強調(diào)的，要“腳踏實地”。

在這樣一個等級制度森嚴的創(chuàng)新管理辦法中，頂層的獨裁群體設(shè)定目標并傳達到產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務部門，這種模式與流行的自由創(chuàng)新理論相悖。其實，開放式的創(chuàng)新精神與樂高積木所帶來的開放式游戲一樣，永遠不能低估其價值。但克努德斯托普和尼佩爾認為，為了讓樂高重新贏利，他們首先要做的就是恢復原則和方向，通過控制鏈向下傳達目標，他們做到了這一點。