我們要打破原來的文化。

——樂高集團首席執(zhí)行官 克努德斯托普

盡管克努德斯托普在向樂高集團董事會的匯報中準確預測到公司將瀕臨破產(chǎn)，但他在2004 年的前幾個月仍在艱難地判斷公司為何衰落得如此嚴重、如此迅速。他知道如果他不首先了解公司衰落的根本原因，就不可能讓樂高集團重新健康地成長。

在他搭乘通宵航班從紐約飛往阿姆斯特丹時，這個難題一直困擾著他，而他當時又剛好坐在貝恩咨詢公司合伙人、《回歸核心》的作者克里斯·祖克的旁邊。祖克在他的書中指出，持續(xù)的贏利增長來源于公司面向清晰的客戶群只專注于相對較少的產(chǎn)品。他警告公司在擴張到一個相關(guān)或相近的領域時，必須實施仔細而謹慎的計劃，比如在擴張新的渠道、價值鏈、技術(shù)或產(chǎn)品系列時應尤為注意。如果在過短的時間內(nèi)從事過多的項目，結(jié)果則很可能不盡如人意。當祖克解釋他的論點時，克努德斯托普回想起樂高在過去10 年所從事的種類繁雜的新業(yè)務：軟件（電腦游戲和電影工作室）、學習概念（樂高教育中心）、生活產(chǎn)品（樂高兒童服飾）、女孩玩具（樂高娃娃）、媒體（書、雜志和電視），還有3 個主題公園和再開300 家品牌商店的目標。盡管付出了努力、進行了擴張和試驗，但這些冒險行動很多最終都以失敗收場。事實上，樂高集團挺進新市場的速度大體與它虧損的速度一致。

回顧公司多樣化的行動，克努德斯托普突然想到導致樂高集團困境的根本原因就是它太急于創(chuàng)造出與眾不同的新產(chǎn)品?？伺滤雇衅栈貞洠骸翱死锼拐f他通過研究發(fā)現(xiàn)，如果一個企業(yè)有強大的核心事業(yè)，每5 年它就能發(fā)展一個周邊產(chǎn)業(yè)。而我在想我們剛好做反了。我們是一年發(fā)展5 個周邊產(chǎn)業(yè)，我們突然要管理許多自己根本不了解的業(yè)務。我們沒有這個能力，也跟不上發(fā)展的步伐?！?/p>

他繼續(xù)說道：“試驗和多樣化是好事，但在這背后，需要有一個管理體系來保持它的完整性。而且，公司對創(chuàng)新進程也應給予一些整體性的指導?！?

克努德斯托普知道如果要將樂高從深淵中拉回來，它的企業(yè)文化，包括企業(yè)的目標、信念、習慣和工作方式——必須像重視創(chuàng)造性一樣重視原則和焦點。只有到那個時候，企業(yè)才能在保持樂高屬性的情況下不斷有所創(chuàng)新。此外，需要培養(yǎng)一種文化，讓開發(fā)人員和營銷人員都高度明確什么適合樂高，并且為結(jié)果高度負責。讓他們既有為孩子創(chuàng)造好產(chǎn)品的靈活性，也要懂得為獲得利潤做正確的事情。

至少在短期內(nèi)，重建一種可持續(xù)、可贏利的企業(yè)文化仍然是一項巨大的挑戰(zhàn)。由基爾克·凱爾·克里斯蒂安森、克努德斯托普和奧弗森組成的三人團隊將會領導樂高最后一搏，力爭讓公司恢復贏利。2004 年1 月，樂高集團發(fā)布了簡短的聲明，“布拉格曼和斯克勒拉將離開公司”，這標志著公司的高層將發(fā)生徹底的改變。新聞稿這樣陳述，“因為公司即將面臨大約14 億丹麥克朗（約合2.25 億美元）的財務赤字”，凱爾將重新負責公司的日常管理，由克努德斯托普和奧弗森協(xié)助。樂高在布拉格曼的年代是群龍無首，各種創(chuàng)新百花齊放，而現(xiàn)在公司由三個不同風格的人掌舵，也很難看出他們會怎樣重建企業(yè)文化。