老劉開講：

公司每天都在變化，對(duì)我的要求也在變化，包括能力和眼光，才能治理這個(gè)公司……一個(gè)優(yōu)秀的管理者，需要專制和民主的二維：執(zhí)行層面，要高度民主，放權(quán)，不能隨便干涉；戰(zhàn)略層面，可能真的要專制。

背景：

有下屬形容他們聽到劉強(qiáng)東的話就像聽到“圣旨”一樣，劉強(qiáng)東卻對(duì)員工的這種感覺感到困惑：“他們也不是離開京東找不到工作的人……圣旨對(duì)我來(lái)說(shuō)，真不是件好事。”

也許現(xiàn)在的劉強(qiáng)東“隨和”了很多，但下屬們的畏懼，恐怕是劉強(qiáng)東多年來(lái)的“強(qiáng)勢(shì)”風(fēng)格所致。管理企業(yè)不是一件容易的事情，劉強(qiáng)東的第一次創(chuàng)業(yè)就栽了跟頭，至今仍心有余悸。如何管理企業(yè)，是他在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中一點(diǎn)一滴摸索出來(lái)的。

在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，有很多事情促成了劉強(qiáng)東“獨(dú)斷專行”的結(jié)果。

在被“非典”逼得在網(wǎng)上做起了生意之后，劉強(qiáng)東認(rèn)真研究了線上銷售情況，結(jié)果他發(fā)現(xiàn)：盡管網(wǎng)上業(yè)務(wù)幾乎不賺錢，但訂單月復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到26%，且以每年16倍的速度增長(zhǎng)。于是，2004年他決定關(guān)掉為京東提供了95%利潤(rùn)的12家線下連鎖店，專心做線上的商城店。但當(dāng)時(shí)，他的下屬們并不理解，因?yàn)檗D(zhuǎn)型意味著放棄大量有把握的利潤(rùn)，而去開發(fā)不確定的市場(chǎng)，那是一條前途未卜的路。六個(gè)部門經(jīng)理中有四個(gè)堅(jiān)決反對(duì)，劉強(qiáng)東堅(jiān)持自己的決定，花了一個(gè)晚上的時(shí)間說(shuō)服了他們。

一個(gè)企業(yè)能走多遠(yuǎn)，企業(yè)的執(zhí)行力非常關(guān)鍵。劉強(qiáng)東一直用自己的“專制”來(lái)保證組織執(zhí)行力：“團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力是關(guān)鍵。京東過(guò)去幾年，成功的或者說(shuō)讓我們團(tuán)隊(duì)自豪的，讓投資人放心的，這是唯一一支可以在任何垂直行業(yè)都能成功的一個(gè)團(tuán)隊(duì)。其他的電商公司還沒(méi)有哪一家能做到這一點(diǎn)?！薄叭绻乙苿?dòng)的事情，那絕對(duì)是強(qiáng)硬推動(dòng)，就是一旦形成決議時(shí)，我們決定來(lái)做這個(gè)事，那可以說(shuō)真的是排山倒海！”京東歷史上幾次轉(zhuǎn)型，都是靠他強(qiáng)制推行的。

再往前數(shù)則是代理商到零售商的轉(zhuǎn)型，當(dāng)時(shí)劉強(qiáng)東在中關(guān)村做了60%以上的市場(chǎng)份額。但他覺得再做下去沒(méi)有前途了：“雖然很賺錢，但沒(méi)有價(jià)值。所以我們選擇轉(zhuǎn)型往下走，做零售商，這樣可以掌握終端用戶?！边@次也是大部分員工不接受，但架不住老板的強(qiáng)力推動(dòng)。

第三次是將銷售品類從3C擴(kuò)充到百貨，劉強(qiáng)東甚至動(dòng)用了董事會(huì)的權(quán)力來(lái)壓制反對(duì)意見。投資人和員工的反對(duì)都被他置之腦后，“專制”又一次取得了勝利，而京東又迎來(lái)了一次發(fā)展的契機(jī)?，F(xiàn)在回頭來(lái)看，劉強(qiáng)東的專制，還是有可取之處的。