該計劃的關鍵是將參與實際工作流程的員工集中起來，描述和總結目前企業(yè)采用的方法，然后從中找出可以被剔除的不必要環(huán)節(jié)。群策群力計劃回避和反對明目張膽的官僚主義做法，由員工當場提出建議，并在當天提交給管理層，然后由管理層當場定奪，最后按步驟付諸實施。

這種方法不拘一格，激發(fā)了員工的投入和參與熱情，改進了溝通交流模式，并且賦予了員工一種主人翁意識。這一改革代表了通用電氣企業(yè)設計組織方面的深刻變化——從命令和控制轉變?yōu)楦幼⒅貑T工的作用和潛在貢獻。這是一項重大的群策群力機制。通過降低官僚等級制度的束縛力和提高員工的真正參與程度，韋爾奇極大地提高了企業(yè)效率。這種方法是將領先的市場占有率地位轉變?yōu)楦呲A利業(yè)務的唯一保證。

自1988年10月群策群力計劃正式實施起，這項計劃很快就滲透到了公司文化的各個層面，它逐漸變成了一種半自控的有組織的連鎖反應。到1992年，超過20萬的通用電氣員工參與到了該項目的培訓中。到1993年，約有20萬通用電氣員工可以隨時隨地參與到這項計劃中來。該項目對通用電氣產生了巨大影響。在群策群力計劃實施之前的1981年到1986年，通用電氣的年均生產率提高幅度僅為2%。而從1987年到1991年，項目的實施使公司年均生產率提高幅度翻了一番，達到了4%以上。

韋爾奇的卓越不凡之處在于，他能夠對形勢變化做出及時的、富有遠見的分析，并采取相應的措施，而不只是提出一些方法。“不做第一，就做第二”就是韋爾奇在綜合分析現(xiàn)有觀點的基礎上提出來的具有創(chuàng)造性和可行性的方案，群策群力也是韋爾奇結合通用電氣的實際情況，對現(xiàn)有的處于萌芽狀態(tài)的關于發(fā)展速度和重塑理念的思想潮流（這些理念直到20世紀90年代早期才由一些企業(yè)觀察家正式表述出來）進行整合之后提出來的創(chuàng)新理念。

如韋爾奇的許多思想和舉動一樣，群策群力計劃在通用電氣的實施比在美國其他大公司早了好幾年。到20世紀90年代早期，這些大公司才開始著手創(chuàng)造更具流線型、更富生產力的公司結構。許多企業(yè)加入重組熱潮時，往往弄錯了努力的方向。它們只是頑固地簡化已經過時的企業(yè)設計，而不是重塑其企業(yè)設計以此進入未來的利潤區(qū)。相反，在通用電氣運用群策群力計劃簡化其現(xiàn)有的企業(yè)設計時，韋爾奇已經著手制定下一個企業(yè)設計了。通用電氣不斷地修正自己的企業(yè)設計，從而使這一模式的理論基礎、結構和方法更加以客戶和利潤為中心。

銷售解決方案

勞倫斯·杰克遜是一家大型汽車部件供應商的總裁（該公司的年銷售額在10億美元以上），他對銷售解決方案這一主題非常感興趣。他升職后，曾這樣講述自己的經歷：