當(dāng)這些選擇與客戶的要求相匹配，并具有內(nèi)在的一致性且能夠互相支持時(shí)，它們便能為企業(yè)創(chuàng)造出異常強(qiáng)大的企業(yè)設(shè)計(jì)。創(chuàng)新者已在設(shè)計(jì)選擇方面做出了卓越的成績(jī)。

偉大的企業(yè)設(shè)計(jì)就如同杰出的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)中的非凡成就是卓越工程技術(shù)與偉大想象力的結(jié)晶。同樣，偉大的企業(yè)設(shè)計(jì)既需要對(duì)客戶和利潤(rùn)有深刻認(rèn)識(shí)（你不能對(duì)事實(shí)進(jìn)行妄加揣測(cè)），又需要卓越的戰(zhàn)略想象力。創(chuàng)新者所擁有的獨(dú)特能力便是戰(zhàn)略創(chuàng)造力：不斷推翻傳統(tǒng)的假設(shè)，提出新觀點(diǎn)，做出更加超凡的選擇。

為確保長(zhǎng)期可行性，當(dāng)客戶的需要和需求發(fā)生變化，價(jià)值偏離企業(yè)傳統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，企業(yè)設(shè)計(jì)必須進(jìn)行調(diào)整。正如產(chǎn)品會(huì)在技術(shù)方面過時(shí)一樣，企業(yè)設(shè)計(jì)也會(huì)在經(jīng)濟(jì)方面過時(shí)。隨著時(shí)間的推移，由于企業(yè)本身具有競(jìng)爭(zhēng)性，多數(shù)的企業(yè)設(shè)計(jì)已不再能帶來(lái)利潤(rùn)，它們的利潤(rùn)區(qū)已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)移。如果一家公司希望為股東創(chuàng)造價(jià)值并且希望在其利潤(rùn)區(qū)內(nèi)持續(xù)運(yùn)營(yíng)的話，那么它便需要每隔5年甚至更短的時(shí)間就對(duì)其企業(yè)設(shè)計(jì)進(jìn)行創(chuàng)新。

新一輪的創(chuàng)新

創(chuàng)新者們都知道，創(chuàng)新永遠(yuǎn)不會(huì)停止。對(duì)于公司而言，環(huán)境在變，利潤(rùn)區(qū)也隨之轉(zhuǎn)移。英特爾公司要面對(duì)AMD公司（超微半導(dǎo)體公司）新型芯片的挑戰(zhàn)，可口可樂公司要面對(duì)百事可樂公司的挑戰(zhàn)，微軟公司要面對(duì)嶄新的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，而迪士尼面對(duì)的則是來(lái)自時(shí)代華納公司變本加厲的模仿。

其他創(chuàng)新者也面臨類似的挑戰(zhàn)。除非再造企業(yè)設(shè)計(jì)，否則這些企業(yè)的利潤(rùn)還會(huì)付諸東流。更重要的是，它們的客戶也在發(fā)生著變化。對(duì)于每一個(gè)客戶群體而言，昔日的奇思妙想正轉(zhuǎn)變?yōu)榻袢盏钠毡檎J(rèn)知。

惠普公司前首席執(zhí)行官盧·普拉特對(duì)創(chuàng)新有著真知灼見，他說(shuō)：“企業(yè)存在的一個(gè)最大問題就是固守從前成功的經(jīng)營(yíng)模式……哪怕只死守一年也是后患無(wú)窮。”

無(wú)論你將此視為安迪·格魯夫式的偏執(zhí)，還是認(rèn)為固守舊模式的時(shí)間太長(zhǎng)，這番話所傳遞的信息都是一樣的：當(dāng)客戶發(fā)生變化時(shí)，利潤(rùn)區(qū)也會(huì)隨之變動(dòng)。為了適應(yīng)這一變化，我們就必須創(chuàng)新固有的企業(yè)設(shè)計(jì)。

這對(duì)創(chuàng)新者而言并非什么難事，多數(shù)創(chuàng)新者每隔5到7年便會(huì)為他們的企業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)建新架構(gòu)。然而，以往設(shè)計(jì)的成功絕不意味著下一個(gè)新設(shè)計(jì)會(huì)同樣奏效。每一次設(shè)計(jì)都必須既適合客戶，又符合經(jīng)濟(jì)原理的要求。每一次創(chuàng)新都讓創(chuàng)新者們殫精竭慮。本書第二部分提供了一些案例，將幫助我們更好地理解這一點(diǎn)。