我一向?qū)﹄娚绦袠I(yè)不考慮盈利狀況盲目追求發(fā)展的惡性經(jīng)營環(huán)境不以為然。特別是很多時候，許多公司喜歡援引沃爾瑪?shù)腅DLP做例子，其實EDLP不僅僅是一個定價策略，更重要的是一種零售經(jīng)營理念。每一家準備運用EDLP的零售企業(yè)，都應(yīng)當首先理解天天低價背后的邏輯。要看清楚自己有沒有能力，有沒有資格做EDLP，即天天低價的價格策略。電商作為新興的一個銷售渠道，要從傳統(tǒng)零售中去獲得市場份額，去獲得更多的用戶，給用戶提供一個更低價的商品，我覺得這都沒問題，問題是你本身的運營效率，本身商品的采購價格能不能支撐這種低價。以京東為例，京東有很多了不起的成績，但我們現(xiàn)在看到分析師們評論說京東整體的毛利率還只是個位數(shù)，一直無法覆蓋其運營各項成本，且這樣的虧損已經(jīng)持續(xù)了這么多年。如果再往前看，從評估你的運營狀況來說能不能在比較短的時間內(nèi)扭虧為盈？如果不能扭虧為盈，那么這種虧損其實就如同例子中那個還含著奶嘴的10歲孩子一樣，你還含著奶嘴，哪怕你再大器晚成，到10歲還含著奶嘴的話恐怕也已經(jīng)沒有多少說服力了。拿市場規(guī)模開脫可以，但不要忘了企業(yè)終究是要有利潤產(chǎn)出的。我曾經(jīng)說過一句很重的話：長期沒有盈利能力的企業(yè)管理是不道德的，因為它把員工、供應(yīng)商、投資人，把相關(guān)利益的各方都扔到了一個天井里，仰望明亮的天空卻跳不出來。站在任何一個時間點上，如果你是一個投資人，你就要對這個行業(yè)有個判斷；如果你是企業(yè)的經(jīng)營者，那更要清楚自己的出路在哪里，目標還有多遠，怎樣去實現(xiàn)。

……

EDLP來自沃爾瑪，我們因而聽到過很多沃爾瑪做EDLP的精髓。比如我們曾經(jīng)聽說，沃爾瑪作為一家全球老大的零售公司，它的CEO退休后轉(zhuǎn)成董事，新任CEO上班后搬進原來CEO的辦公室，他發(fā)現(xiàn)這間辦公室同時也是最早沃爾瑪創(chuàng)始人山姆的辦公室，這么多年過去了沒有大的裝修或升級。更有意思的是，這位新任CEO到辦公室以后發(fā)現(xiàn)這間辦公室沒有椅子，于是詢問秘書，得到的回答是對不起，你可以把你原來的椅子搬過來，因為那位退任的CEO成為了董事去了新的辦公室，就把自己原來坐的椅子帶過去用了。這就是幾十年EDLP價格策略背后的低成本運營文化的支撐。據(jù)我所知，至少直到六七年前我離開地面零售的時候，沃爾瑪高管們出差都還是住三星級、最多四星級的酒店，這是很典型的沃爾瑪例子。

亞馬遜也有類似的文化。亞馬遜在西雅圖的總部位于西雅圖郊區(qū)一棟很偏僻的破樓里。我去其總部拜訪的時候，感覺像是到了線下零售公司的總部，而不是類似谷歌那種超豪華（據(jù)說還有五星級餐廳）的辦公環(huán)境。所以說，比較成功的零售企業(yè)，線上也好線下也好，只要做EDLP，基本上背后都是一個低成本的運作理念，而這種理念在電商行業(yè)目前是整體缺失的。用一個很小的例子來說明這個問題。20多年的零售經(jīng)歷使我養(yǎng)成了一個習(xí)慣，不管在自己的辦公室還是在客戶那里開會，離開前一定會隨手把燈關(guān)掉。這是幾十年低成本運營環(huán)境下養(yǎng)成的習(xí)慣。而我在許多電商公司中看到，他們的辦公區(qū)不管有人沒人都是燈火通亮的，沒有人去關(guān)，他們不屑，用他們的說法就是：“這有什么？費那勁干嗎？”低成本運營實際上是滲透在你的血液里面的。如果說你沒有一個低成本運作的企業(yè)文化，你的公司運作缺乏這種DNA的話，那么是不可能成功運作EDLP的。很簡單的道理，運營成本壓不下來卻要降低銷售價格，那怎么可能呢？