選擇對(duì)的客戶

怎樣選擇對(duì)的客戶也許并不是一個(gè)有關(guān)本土化的課題。不管本地公司還是國(guó)際公司，沒有哪個(gè)公司是適合服務(wù)所有類型的客戶的。

在服務(wù)中國(guó)客戶的過程中，我們也學(xué)習(xí)到了同樣的道理。相對(duì)于跨國(guó)企業(yè)，國(guó)內(nèi)客戶處于迅速發(fā)展和變化的過程中。和我們聯(lián)系的客戶有世界500強(qiáng)的大國(guó)企，有進(jìn)入快行線的民企，有由OEM（代工生產(chǎn)）轉(zhuǎn)型做品牌的工廠，也有剛剛拿到風(fēng)險(xiǎn)投資的創(chuàng)業(yè)者。正確評(píng)估企業(yè)需求和判斷我們現(xiàn)階段是否能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，是能否成功服務(wù)客戶的先決條件。

“本土化”與“國(guó)際化”——一個(gè)硬幣的兩面

本土化這個(gè)詞總是帶有幾分“歧視”色彩。在奧美，我們一直警惕的是不要在國(guó)內(nèi)客戶那里降低專業(yè)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。做到這一點(diǎn)并不容易。

雖然過去的十幾年來，眾多國(guó)內(nèi)企業(yè)無論在整體經(jīng)營(yíng)還是在營(yíng)銷領(lǐng)域都取得了前所未有的進(jìn)步。在國(guó)際公司本土化的同時(shí)，國(guó)內(nèi)企業(yè)也用力在營(yíng)銷作業(yè)模式上“國(guó)際化”，包括從國(guó)際公司“空降”人才，依照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)改造流程、引入市場(chǎng)調(diào)研系統(tǒng)等等。但總體而言，在品牌觀念和營(yíng)銷組織架構(gòu)上，國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍距離先進(jìn)的國(guó)際公司仍然有距離。在這種環(huán)境下，廣告公司的作業(yè)很容易“變形”，以致影響產(chǎn)出的品質(zhì)。比如，沒有適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷數(shù)據(jù)分析或消費(fèi)者調(diào)研，沒有國(guó)際通用的作業(yè)流程保證，也沒有相對(duì)應(yīng)的人員組成，等等。

水土不服，總是拿服務(wù)國(guó)際公司的那一套直接用在本土客戶身上，這是國(guó)際廣告公司一直被詬病的主要問題。這其實(shí)是個(gè)悖論。因?yàn)閲?guó)內(nèi)客戶起初找國(guó)際4A廣告?zhèn)鞑ス痉?wù)，無非是看上了他們成功服務(wù)國(guó)際品牌的經(jīng)驗(yàn)。但一旦開始合作便會(huì)遇到各種不適應(yīng)，覺得4A不靈活、反應(yīng)慢、不夠貼近客戶生意、服務(wù)意識(shí)不夠、不夠了解三四線市場(chǎng)、不聽話、費(fèi)用高等等。這些感受相信都是相對(duì)于和國(guó)內(nèi)廣告公司合作的感受而產(chǎn)生的。

每一個(gè)開始和國(guó)際廣告公司合作的客戶和每一個(gè)學(xué)習(xí)與國(guó)內(nèi)客戶合作的4A公司，都同樣會(huì)經(jīng)歷上述的磨合階段。那個(gè)階段可能很痛苦、很漫長(zhǎng)，在這個(gè)過程中很多合作會(huì)夭折。這從一個(gè)方面解釋了為什么國(guó)際4A與本土客戶合作的周期都不是很長(zhǎng)的原因。奧美持續(xù)服務(wù)最長(zhǎng)的是中國(guó)移動(dòng)的“動(dòng)感地帶”品牌，從2003年開始至今（2012）已經(jīng)進(jìn)入了第9個(gè)年頭。這說明只要堅(jiān)持本土化的戰(zhàn)略，用專業(yè)的態(tài)度解決客戶的問題，是有機(jī)會(huì)與國(guó)內(nèi)客戶合作長(zhǎng)遠(yuǎn)的。當(dāng)然，這也同時(shí)有賴于客戶自身對(duì)品牌建立、對(duì)如何與廣告公司合作的觀念的進(jìn)步。其實(shí)，國(guó)際公司的“本土化”，與本土公司的“國(guó)際化”在同時(shí)發(fā)生。當(dāng)一個(gè)“結(jié)合點(diǎn)”出現(xiàn)時(shí)，好的合作成果就有可能發(fā)生。