打造一家新公司需要培訓(xùn)、交談、制定新的標(biāo)準(zhǔn)，還要讓公司員工熟悉如何與新成員進(jìn)行溝通。我們讓新的團(tuán)隊(duì)一起討論公司的“硬件”，這涉及兩家公司整合方方面面的細(xì)節(jié)；同時(shí)讓他們討論公司的“軟件”，也就是企業(yè)文化。例如，兩家公司的員工對(duì)于“尊重”有著不同的理解，男性員工應(yīng)該怎樣對(duì)待女性員工？高管應(yīng)該如何對(duì)待普通員工？為什么有些部門的員工會(huì)感到恐懼，而在另一些地方卻沒有這樣的問題？我們應(yīng)該怎樣培養(yǎng)和鼓勵(lì)經(jīng)理人進(jìn)行坦誠(chéng)的交流并容納團(tuán)隊(duì)中的多元化？我們每半年會(huì)做一次員工調(diào)查，以關(guān)注這些重要問題上的進(jìn)展。

公司的價(jià)值觀應(yīng)該能鼓舞人心，但并不是每個(gè)人都能達(dá)到這樣的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，一個(gè)人達(dá)不到速度和靈活性的要求，和他有意違背信任、尊敬和誠(chéng)信這樣的基本價(jià)值觀是完全不同的。

惠普新管理團(tuán)隊(duì)的一個(gè)成員是原來康柏的年輕高管，我很喜歡他的活力、干勁和才智。讓他離開惠普是我做過的最困難的人事決策，因?yàn)樗突萜盏牧硪晃桓吖転E用職權(quán)來發(fā)展私人關(guān)系。有人向鮑勃·韋曼匯報(bào)了之后，我向董事會(huì)通報(bào)了兩人的情況，大家一致同意他倆必須同時(shí)離開公司。這也是我唯一一次在董事會(huì)上落淚。這是一個(gè)正確的決定，但是我卻感到很悲傷。

在公司外面，有人說我是這些高管離任的麻煩制造者。在公司內(nèi)部，人們都知道公司的價(jià)值觀和良好的品行很重要，這對(duì)于高級(jí)主管和普通職員都一樣，概莫能外。