華為內(nèi)部的股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)于外界一直是一個(gè)謎。直到華為在2009年企業(yè)財(cái)報(bào)中首次公布了員工持股情況，這是華為創(chuàng)立22年來首次向外界披露股權(quán)結(jié)構(gòu)，華為的內(nèi)部的股權(quán)結(jié)構(gòu)謎團(tuán)終于被解開，并引起廣泛爭(zhēng)議。

據(jù)華為2009年企業(yè)財(cái)報(bào)顯示，截至2009年底，華為共有9.5萬員工，其中有61457名員工持有公司股份，占員工總數(shù)的65%，持有股份總數(shù)達(dá)98.58%。而總裁任正非持股比例只有1.42%，這在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中持股比例是最低的。

有意思的是，任正非微不足道的個(gè)人持股不但沒有影響他的權(quán)威性和控制力，相反，員工的主動(dòng)性積極性和公司的凝聚力競(jìng)爭(zhēng)力更高。因?yàn)槿握堑臋?quán)威性不是通過控制員工實(shí)現(xiàn)的，而是激發(fā)了員工的自覺自愿和盡心盡力。

注釋：集成產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目（IPD）：

IPD是關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)（從產(chǎn)品概念產(chǎn)生到產(chǎn)品發(fā)布的全過程）的一種理念和方法，它強(qiáng)調(diào)以市場(chǎng)和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動(dòng)力，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢(shì)。尤其重要的是，它將產(chǎn)品開發(fā)作為一項(xiàng)投資來管理。在產(chǎn)品開發(fā)的每一個(gè)重要階段，都從商業(yè)的角度而不只是從技術(shù)的角度進(jìn)行評(píng)估，以確保產(chǎn)品投資回報(bào)的實(shí)現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。

華為精細(xì)化管理的四項(xiàng)改革舉措：

1. 集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，告別不計(jì)成本的“土狼 式”沖鋒，把IBM規(guī)范的財(cái)務(wù)流程植入到華為公司整個(gè)運(yùn)營(yíng)流程中，實(shí)現(xiàn)收入與利潤(rùn)的協(xié)調(diào)發(fā)展。

2. 對(duì)整個(gè)生產(chǎn)工藝體系進(jìn)行設(shè)計(jì)，包括立體倉(cāng)庫(kù)、自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)和整個(gè)生產(chǎn)線的布局，減少物料移動(dòng)，縮短生產(chǎn)周期，提高生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。

3. 整個(gè)采購(gòu)體系從小農(nóng)式的采購(gòu)全部轉(zhuǎn)變成電子商務(wù)對(duì)接，中間沒有采購(gòu)人員，降低采購(gòu)成本。

4. 由客戶經(jīng)理一人面對(duì)客戶的模式調(diào)整為以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的三人工作小組的模式，在授權(quán)范圍內(nèi)直接決策。