在IBM的指導下，華為本著“棄粗放，求集約”的財務管理原則，以市場管理、集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應鏈（ISC）和客戶關系管理（CRM）為主干流程，輔以財務、人力資源等變革項目，全面展開公司業(yè)務流程變革，引入業(yè)界實用的最佳實踐，并建設了支撐這種運作的完整IT架構(gòu)。

通過落實財務制度流程、組織機構(gòu)、人力資源和IT平臺的“四統(tǒng)一”，以支撐不同國家、不同法律業(yè)務發(fā)展的需要；通過審計、內(nèi)控、投資監(jiān)管體系的建設，降低和防范公司的經(jīng)營風險；通過“計劃—預算—核算—分析—監(jiān)控—責任考核”閉環(huán)的彈性預算體系，以有效、快速、準確、安全的服務業(yè)務流程，利用高層績效考核的宏觀牽引，促進公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。到目前為止，華為在國內(nèi)賬務已經(jīng)實行了共享，并且實現(xiàn)了統(tǒng)一的全球會計科目的編碼，海外機構(gòu)已經(jīng)建立財務服務和監(jiān)控機構(gòu)，實現(xiàn)了網(wǎng)上財務管理。建立了彈性計劃預算體系和全流程成本管理的理念，建立了獨立的審計體系，并構(gòu)建了外部審計、內(nèi)部控制、業(yè)務稽核的三級監(jiān)控，來降低公司的財務風險和金融風險。

二、整合生產(chǎn)體系，提高生產(chǎn)效率

在質(zhì)量控制和生產(chǎn)管理方面，華為與德國國家應用研究院（FhG）合作，在FhG的幫助下，華為對整個生產(chǎn)工藝體系進行了設計，包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產(chǎn)線的布局，從而減少了物料移動，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。同時，華為還建立了嚴格的質(zhì)量管理和控制體系，很多合作伙伴對華為生產(chǎn)線進行認證的時候，都認為華為的整個生產(chǎn)線是亞洲最好的。華為還建立了一個自動物流系統(tǒng)，使原來需要幾百個人來做的庫存管理，降到現(xiàn)在僅需幾十個人，并且確保了先入先出。

任正非說：“以前華為的生產(chǎn)體系是由從‘青紗帳’中走出來的‘農(nóng)民’干的。沒有經(jīng)過工業(yè)化的人，什么都不明白，只是默默地干。如果我們不擺脫這種狀況，我們公司就不可能升級到國際競爭水平，所以我們請德國的應用技術研究院做我們的顧問，這些顧問是德國一批退休的專家。應該說，德國人、日本人在制造技術上是優(yōu)秀的。德國人就把我們的生產(chǎn)進行了優(yōu)化，包括質(zhì)量體系優(yōu)化，我們現(xiàn)在的生產(chǎn)體系能達到20個PPM，20個PPM是什么意思呢？就是每100萬個點當中只有20個點有質(zhì)量問題。飛利浦公司也具有世界先進的制造體系，他現(xiàn)在是16個PPM，就是每100萬個點當中問題比我們少4個點?！?/p>

三、從小農(nóng)式采購到電子商務對接

在采購方面，華為高薪聘請了IBM剛退休的資深采購總裁，擔任采購部總裁，兩年時間，華為的整個采購體系從小農(nóng)式的采購全部轉(zhuǎn)變成了現(xiàn)代的采購體系。在當時IT泡沫最嚴重的時候，華為每年能降低采購成本20多個億。因為在采購體系上，華為已經(jīng)進入了國際水平，與絕大多數(shù)國家的大公司是電子商務對接，中間沒有采購人員。