2.去人情化

講“人情”沒有什么不好的，有“人情味”的領(lǐng)導(dǎo)讓人樂于親近，有“人情味”的企業(yè)讓員工有留戀感和歸屬感。但是，企業(yè)有“人情味”，不等于企業(yè)應(yīng)當(dāng)“人情化”?！叭饲榛?，是把人情的因素放大到整個企業(yè)內(nèi)，勢必造成公私不分、是非混淆、小圈子盛行的局面，尤其是直接影響到機會分配的不均，這不能不引起足夠的重視和警惕。

情感有有無厚薄之分。一旦“人情化”了，用和他人的情感的有無厚薄來處理問題，如此一來，必將把人分類：情感深厚的，歸為“自己人”；沒多少交情的，視作“外人”。于是，本來皆為工作關(guān)系，而“人情化”后，相應(yīng)地就有了親疏、內(nèi)外、生熟之別。

“人情化”，即形成了費孝通先生所說的人際關(guān)系中的“差序格局”。所謂“差序”，是有區(qū)別性地對待人，待人不平等。對于親近的、熟悉的、屬于自家人的，格外照顧，盡力提攜，機會向其傾斜；而對于疏遠的、陌生的、不在圈內(nèi)的，無論表現(xiàn)如何，視而不見，極少注意到，甚至有時發(fā)生利益沖突時還排斥和壓制。機會分配既然不等，公平便被損傷。那些受到忽略或者排斥的員工，自然有不公感——不公平是要產(chǎn)生情緒的。這是企業(yè)凝聚力破壞、人心喪失的一大要因。

3.能者居之

講機會平等，講一視同仁，強調(diào)去人情化，其目的都在于一點：讓有能力者在競爭中脫穎而出，盡量少受非競爭性因素的影響、限制。

春秋時的晉平公，曾問大夫祁黃羊，誰合適擔(dān)任南陽縣令？祁黃羊說：“解狐可以?！逼焦f：“解狐不正是你的仇人嗎？你怎么推薦仇人呢？”祁黃羊答道：“您是問我誰擔(dān)任縣令這一職務(wù)合適，并沒有問我誰是我的仇人?！庇谑?，平公派解狐去任職。又有一次，平公請祁黃羊推薦中尉。祁黃羊說：“祁午合適?！逼焦唤麊枺骸捌钗缡悄愕膬鹤樱闩e薦他不怕別人議論嗎？”祁黃羊回答：“您要我推薦中尉，并沒有問我兒子是誰?！逼焦邮芰似钗??？鬃勇犝f后，不禁感慨：“祁黃羊舉薦人才，外不排斥仇人，內(nèi)不回避親子，真是大公無私！”

這是著名的“外舉不避仇、內(nèi)舉不避親”的故事。對外不回避私仇，對內(nèi)不回避親屬，無非是說機會的平等，在一視同仁的基礎(chǔ)上，讓合適者占據(jù)合適的位置。有仇者，機會不少他的；親近者，機會也不比別人多。