我想補充說明兩點，伊藤社長對于尊重金錢和尊重人之間的關系這樣敘述道：

松下先生曾這樣對我說過，“金錢對于我來說，即便是50日元，也要想到其中包含著各種各樣人們的辛苦。這50日元正是人們辛苦工作的結果。而他們的努力也正是通過這50日元表現出來。因此，絕對不可以草率大意地對待金錢……如果作為一個商人不認真對待金錢，那他的路就走到盡頭了。東京人經常讓人感覺到，認為被金錢所束縛是很卑微的事情，但我卻并不這樣想”。正如松下先生所說，對金錢的尊重也正是對辛苦工作的人的尊重。

每當回顧華堂的經營戰(zhàn)略時，伊藤社長的想法總是讓人無法忘懷。前面說到華堂的經營戰(zhàn)略以金錢為基礎，而伊藤社長的話語更讓人切身感受到這種思想。為了尊重員工工作的辛苦，使用金錢的時候要慎之又慎，必須達到明確的投資回收。以ROI為中心的經營，正是小心謹慎經營方針的精髓。

另一方面想談一下以80年代為中心的經營戰(zhàn)略。圖7中從環(huán)境、戰(zhàn)略、組織、經營管理、調控等方面對業(yè)務改革進行了介紹。始于1982年的業(yè)務改革，為何經歷了28年，時至今日依然在繼續(xù)？正如筆者在《華堂——顧客滿意的設計圖》中所寫，“業(yè)務改革”是企業(yè)活動的本源，正如同人們每年都要接受短期綜合體檢，偶爾也會接受精密檢查一樣。

業(yè)務改革起始于1982年，雖歷經28年之久但其中心思想至今從未改變過。在此將對業(yè)務改革的目的，以及業(yè)務改革會對員工等利益相關群體帶來的改變進行重新整理。

●業(yè)務改革的目標

就業(yè)務改革的設計而言，我認為其目標是需要針對事業(yè)的構造、存在根基向“從成長向生存”的方向來改變，為此必須改變管理者的意識和思考方法，最終才能夠達到將權限委任到現場和組織的各個方面，每位員工都能夠有組織性地、自主地進行工作，現場員工的組織能力才能夠得到提高。從商人的角度來說，就是要令公司成為由具有高靈敏度員工組成的企業(yè)。

所謂事業(yè)構造、存在根基的變革，公司需要按下述條款進行改變。

①成為備受顧客支持的公司。②對于員工，要成為具有工作價值的公司。③成為高收益、高效率、高成長的公司。④成為具有競爭力的公司。⑤以成為具有與時俱進能力的公司為目標。為了實現這一目標，就要求在組織活動方面對分權和集權的平衡、分業(yè)和統(tǒng)和的平衡之間尋找出最適點。目標要讓總部的組織能力和現場的組織能力都得到發(fā)展。

●對于利益相關者的業(yè)務改革

在第一章的開頭已介紹過華堂的社訓。

能夠得到公司利益相關者的信賴，誠實相對。業(yè)務改革也正是社訓的真實寫照。在業(yè)務改革中，對于利益相關群體是這樣定義的：

①對于顧客來說，必須成為能夠令顧客滿意、喜愛的企業(yè)。顧客能夠低價獲得所需求的商品和服務，并且在購物之后能夠為買了這些商品而滿意。

②對于公司員工來說，成為每一位在此工作的員工都能夠得到成長的企業(yè)。不但要成為令員工感到自豪的企業(yè)，并且要讓員工在這里得到與自己的努力以及成果相符合的評價和報酬。因此，就必須成為具有價值、工作品質高的企業(yè)。

③對待供應商，企業(yè)的支付條件要合理，沒有合同約定以外的返品，能夠嚴格遵守約定。要讓供應商感到，這樣的交易越多，越能夠給自身帶來更大的利潤。最重要的是，要讓供應商在同華堂的生意往來中學習工作的方法、經營革新的手段等。

④對于持股人來說，當然是要成為利潤成長率高、安定性強的穩(wěn)定企業(yè)。要成為讓持股人感到放心，并有意愿增加投資的企業(yè)。

業(yè)務改革的目標就是要做到這些。哈佛大學的W.J.西摩教授曾經問我：“其他企業(yè)的改組只持續(xù)2-3年就會結束，為什么貴公司要持續(xù)這么長時間的自我改革？”我這樣答道：“隨著時間的變化，必要的商品以及顧客、員工的價值觀都會隨之改變。國際性、企業(yè)性，以及競爭關系和經濟環(huán)境都在發(fā)生著巨大變化。業(yè)務改革正是追求事業(yè)經營的本質，是一項永無終止的活動。徹底性應對變化，顧客的創(chuàng)造和維持才是企業(yè)的本質性活動，業(yè)務改革正是應對這種變化的挑戰(zhàn)……”

即使現在他再問我，我的回答依然還是一樣。這便是華堂自1982年業(yè)務改革持續(xù)至今的原因。由于華堂的業(yè)務改革是基礎的操作工作，不斷重復如此單純枯燥的工作很容易讓人感到厭倦，但即便經營團隊或是管理者、員工發(fā)生人員變動，這項活動也必須持續(xù)下去。華堂為何要如此堅定地追求“經營的品質”？