既然華為認為“奮斗”和“勞動”是不同的，并且奮斗者需要專門的認證，如提交“奮斗者申請”并得到批準，那么也意味著“奮斗”是超出了雇傭合同的更高要求。為了鼓勵更多的“奮斗者”出現(xiàn)，將奮斗者文化傳揚下去，首先就要塑造組織的公正文化，而不能把奮斗理解為公司對員工的單方面需求，所以，華為的文化語言里就出現(xiàn)了“不讓雷鋒吃虧”，“不讓焦裕祿累出肝病”等經(jīng)典名言。這套圍繞如何激勵奮斗者的制度設計和文化行動，就是華為“以奮斗者為本”的理念。具體如何實現(xiàn)“以奮斗者為本”呢？華為遵循了以下路徑：

首先是激勵機制必須靈活，形成向“奮斗者”傾斜的導向。除了獎金和配股向提交了“奮斗者申請”的員工傾斜外，任正非還提出，要在升職、提拔等方面，首先考慮奮斗在一線的干部員工，“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”。而在考核方面，則要強調貢獻制，“以實際實現(xiàn)持續(xù)貢獻的能力來評定薪酬、獎勵”。在一次談話中，任正非還特別提出，要在獎金機制上有所突破，“未來二十年公司的人力資源政策要適當打破平衡，激活組織”。

其次是要能區(qū)分奮斗程度的差異，使內部人才的流動主動趨向那些更需要的地方。在華為，“一線”顯然是比“機關”更奮斗的，因此“一線”的待遇更高，具有更強的薪酬吸引力。但不同地區(qū)的“一線”，奮斗的程度又是有所不同的。比如海外市場，不同國家或地區(qū)被劃分為艱苦地區(qū)和非艱苦地區(qū)，所謂艱苦地區(qū)，是指那些物質環(huán)境和文化環(huán)境相對惡劣的國家或地區(qū)，比如落后的非洲和戰(zhàn)亂頻仍的中東北非地區(qū)。艱苦地區(qū)工作的員工，就享用數(shù)量可觀的“艱苦補助”，而非艱苦地區(qū)的員工則只享有“外派補貼”，艱苦補助的數(shù)額可觀，超過了外派補貼，這也常常導致在非洲工作的華為人比他們在歐美工作的同事收入更高。

除此之外，更要在對奮斗者的關愛和奮斗文化的闡釋上做足文章，避免讓人認為奮斗就是單純?yōu)榻疱X利益，造成物質激勵的失效。任正非是十分重視與員工交流的，他甚至會不辭辛苦地飛到全球各地，與“艱苦地區(qū)”的員工促膝長談，談話的內容既有大道理，也有生活細節(jié)。比如2004年，在與尼日利亞員工座談時，他首先通報了公司的近況，表示公司正處于大發(fā)展的階段，將在選拔干部時更加注重品德，比如愿意到艱苦地方去就是品德內涵之一；之后，他又深入與外派員工細談吃飯問題、洗衣問題和家屬問題，以他老板和長者的雙重身份，如此細微體貼地談到這些，是頗令人動容的。

從2007年到2008年，任正非更加頻繁地參加了與一線，尤其是所謂“艱苦地區(qū)”的一線員工的座談會，這些座談的講話內容大同小異，主要是如何改善他們的生活，如食堂建設、醫(yī)療救治和生命保障，等等。除了親自表達關懷，任正非還要求公司的管理干部也要有這樣的意識。他說，士為知己者死的前提，是長官要愛惜自己的士兵，“古往今來凡能大戰(zhàn)的部隊，無一例外”。他表示，華為的企業(yè)文化，其實是提供了一個合作向心力以及為人處世的價值觀，強調奮斗，“絕不是讓各級干部又兇又惡”。

然而，當企業(yè)進入正常發(fā)展軌道后，競爭能力增強，困難的創(chuàng)業(yè)環(huán)境也將逐漸消失，與之相應的奮斗精神，也是最容易丟失的。正如任正非在不同場合說的：“公司的太平時間太長了，也許就是我們的災難。”因此，奮斗文化如何長期保持，以及艱苦奮斗在多大程度上合適，就成為一個足以引起爭議的話題。