“深淘灘，就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務(wù)?？蛻魶Q不肯為你的光鮮以及高額的福利多付出一分錢的。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。低作堰，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應(yīng)商。將來的競爭就是一條產(chǎn)業(yè)鏈與一條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。從上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強(qiáng)健，就是華為生存之本?！保?009年4月24日任正非在“運作與交付體系奮斗表彰大會”上的講話）針對產(chǎn)品研發(fā)原則——圍繞客戶需求創(chuàng)新

任正非提到，華為曾有過一段以技術(shù)為中心而非以客戶為中心的時期，結(jié)果讓公司栽了很大的跟頭，“我們反復(fù)去說服運營商，而聽不進(jìn)運營商的需求，最后導(dǎo)致在中國選型，我們被淘汰出局，連一次試驗機(jī)會都不給。”除此之外，公司在GSM的MSC的G3到G6，UMTS V8，以及3G電路域核心網(wǎng)等領(lǐng)域遭遇了接連的挫敗，任正非把這些失敗歸結(jié)于以技術(shù)為中心，“因為偏離客戶需求，以自我為中心，付出了沉重的代價”。為了從產(chǎn)品開發(fā)流程的源頭上，確保公司的產(chǎn)品能夠圍繞客戶的需求，華為邀請了IBM顧問在公司推行IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)）變革。IPD突破了研發(fā)專注于自我的狹隘，引入了市場等因素，將產(chǎn)品研發(fā)的相關(guān)環(huán)節(jié)統(tǒng)一到一個由開發(fā)、測試、中試、市場、用服和財務(wù)等人員組成的團(tuán)隊中，在產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下共同對產(chǎn)品負(fù)責(zé)。市場效益是IPD的最終指標(biāo)，這就意味著如果某個產(chǎn)品的最終效益不佳，整個產(chǎn)品線的考核都將受到影響。針對市場戰(zhàn)略原則——讓聽得見炮聲的人呼喚炮火

2009年，華為對過分集權(quán)的管理組織架構(gòu)進(jìn)行了改革，實行分權(quán)制衡制，以便讓一線具有更多的決策權(quán)，這場變革被任正非稱之為“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”——前端人員提需求（呼喚炮火），“后方必須及時、有效地提供支持與服務(wù)”。變革的目的，就是為了提高一線做生意、成就客戶的能力。

與之同時產(chǎn)生的名字是“鐵三角”，“鐵三角”建立的目標(biāo)也是為了“做厚客戶界面”。這是華為北非地區(qū)部首先實踐的做法，經(jīng)過任正非的要求后確定的一種市場人員配備形式：以客戶經(jīng)營、解決方案專家、交付專家組成工作組，形成一個“作戰(zhàn)單元”，使客戶經(jīng)理由單兵作戰(zhàn)變?yōu)椤靶F(tuán)隊作戰(zhàn)”，做實了營銷四個要素：客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款、交付。