華為的每一次運動，任正非都會賦予其很高的精神含義，使運動結果超越了開展時的初衷，成為一種精神世界的洗禮。如果說市場部的集體大辭職事件是為了喚起公司上下的危機意識和艱苦奮斗精神的話，那么2000年舉行的另一場將呆死料作為獎品發(fā)放給中研部干部的大會，則是為了讓研發(fā)人員通過自我批判運動，來落實客戶意識，也就是華為一直強調的研發(fā)要“圍繞客戶的需求創(chuàng)新”之觀念。

這場大會可以看到任正非個性中十分幽默的一面。大會召集了研發(fā)部門數千人參加，將研發(fā)部門由于“工作不認真”以及“盲目創(chuàng)新”造成的大量廢料，作為獎品頒發(fā)給研發(fā)系統(tǒng)的幾百名骨干人員。當時的場面十分有趣，任正非等公司高層如同現在一些選秀節(jié)目的評委，在臺上坐成一排，主持人煞有介事地介紹了哪些廢料由哪個部門造成，然后邀請該部門的負責人上臺“領獎”，領獎人一臉尷尬地走上臺去，手捧“呆死料”獎品，還排成一列接受拍照合影。大家面無表情，而坐在他們身后的任正非卻與其他高管有說有笑。

這場頒獎活動，其實只是華為研發(fā)反幼稚運動的一部分。任正非在頒獎活動中說，頒獎的目的是為了在公司喚醒自我批判的精神，他認為華為是一個年輕的公司，充滿了活力，但也存在幼稚與驕傲的情緒，“只有不斷的自我批判，才能使我們盡快成熟起來”。與此同時，他還要求公司企業(yè)文化平臺《華為人》和《管理優(yōu)化》要不斷公開公司的不足，揭露自己的錯誤，“勇于自我批判，刨松公司思想建設的土壤，為全體員工的自我批判打下基礎”。

從這個意義上來說，“市場部集體大辭職”也是一種自我批判的運動，只不過，它的自我批判的目標是為了強調艱苦奮斗精神在公司的長期保持；而此次的“呆死料頒獎”自我批判的目的，則是為了呼吁研發(fā)乃至公司全員的客戶意識。任正非說，企業(yè)管理的目標是為了“奮力去提高客戶滿意度”，但是，“沒有自我批判，認識不到自己的不足，何來客戶滿意度的提高”。他同時表示，這樣的自我批判，是為了讓研發(fā)人員走出自己的內心世界，與外界客戶有更深的聯系和理解，“并竭力服務于他們”。

而最廣為外界所知的運動，大概屬于2007年的7000人大辭職事件。在這次事件中，在華為工作滿8年的管理干部和員工，包括任正非本人，共計約7000華為人向公司提起了“主動辭職”申請，并重新簽訂了4年的勞動合同。因為適逢新《勞動合同法》即將實施，外界普遍認為，華為此舉是在規(guī)避新《勞動合同法》的影響，不能善待老員工，由此還引來了全國總工會的調查。盡管任正非本人并未就此事表態(tài)，外界指責華為的說辭更是眾口鑠金之勢。但筆者以為，以此次辭職運動規(guī)避新《新勞動合同法》的用意即使有，也只是其中一部分，絕不是不能善待老員工之舉。任正非一直強調自己“不自私”，認為“財聚人散、財散人聚”，因此，在華為工作的員工雖然勞動強度大，但所獲得的回報也是不菲的。公司文化和任正非本人顯然沒有低價打發(fā)老員工之意。這次運動的更大用意，是希望通過這種運動在公司內部重新喚起自我批判精神，比如以簽訂新的勞動合同的方式，打散公司員工的工號順序，擊破內部既得利益群體的身份標識，也即華為的工號文化。

這次辭職事件的操作方法，其實和1996年市場部大辭職的操作方式異曲同工，但是執(zhí)行起來，顯然更加寬松。近7000華為人一面提交辭職信，一面重新與公司簽訂勞動合同，他們失去的是一個舊工號，換來的是一個新工號，以及高昂的獎金和不短的假期。在約7000名辭職人員里，選擇退休和病休的僅38人，最終真正離職的，只有68人而已。

與此同時，通過這場大張旗鼓的運動，分掉公司積累的利潤，也有助于形成任正非提出的“耗散結構”，以讓公司保持饑餓感和進取心。公司許多老員工在此次辭職中得到了豐厚的補償金，這對于強化“以奮斗者為本”的核心文化，也具有高度的宣傳價值。