2000年的時機

雖然華為在上世紀90年代中后期已經進入了一些海外市場，但大規(guī)模的海外開拓卻是在2000年以后。這一時間點，與任正非在1995年提出的跨世紀大規(guī)模跨出國門的計劃是一致的，但也正好包含了兩大宏觀環(huán)境因素：一是中國即將加入WTO，二是全球IT泡沫行將破滅。

隨著中國加入WTO，經濟全球化的速度必然越來越快，也將越來越深化，作為一種標準化的產業(yè)，通信產品的技術指標全球統(tǒng)一，外國產品容易進入中國，中國產品也方便走出國門，因此，如果不主動出擊，就只有坐以待斃，被動接受外企進入國內的競爭。任正非看到了華為在通信產品標準化特點中的優(yōu)勢，那就是能夠通過大規(guī)模的復制，有效地降低產品成本。任正非曾經說：“沒有大規(guī)模的市場營銷，就發(fā)揮不了軟件拷貝的附加值優(yōu)勢?！边@句話的背后含義是，要用市場的強勢行動激發(fā)成本的比較優(yōu)勢，這也是為什么華為把研發(fā)基地放在中國，而大量派出市場營銷精英進軍海外的重要原因。

大舉進軍海外的另一個重要機遇，就是發(fā)生在世紀之交的IT泡沫破滅。2000年IT泡沫破滅之前，大批風險投資家和大企業(yè)爭相向創(chuàng)業(yè)公司投入重金，甚至包括那些業(yè)務并不成熟的公司。2001年，國際電信市場發(fā)生了劇烈的變化，電信投資比2000年下降了50%，華為的同行此時普遍采取了收縮戰(zhàn)略，從收益較低的市場中退了出來，也包括縮減研發(fā)投入和員工規(guī)模。有些西方電信公司由于收縮過快，以至于一蹶不振。從2000年到2003年間，朗訊公司在全球裁減了約占原來員工總數近2/3的崗位，3年裁員8萬人；同期阿爾卡特裁員2萬；兩家公司合并時再次裁員8800人。

同行的收縮給華為帶來了彎道超車的時機。在此期間，華為反其道而行之，實行了毛澤東游擊戰(zhàn)術的“敵退我進”的原則，加大對研發(fā)和市場的投入，除了派駐大量的員工進入海外，還將2001年的研發(fā)投入增加到了2000年的2倍。這雖然是十分冒險的舉動，卻有效地把握了宏觀大趨勢，2002年，盡管銷售收入遭遇了負增長，但海外收入卻由2000年的1億美元增至5.5億美元。