在奈飛公司，實(shí)際情況并不是一直這樣的。2004年時(shí)，奈飛公司用傳統(tǒng)的休假政策來應(yīng)對(duì)員工考勤：每個(gè)人每年都能得到固定天數(shù)的假日，你可以休假用掉它，或是利用假期來工作，以得到額外的收入。

“不過，有些雇員意識(shí)到，這樣的休假安排方式和員工完成他們的工作的方式并不一致，”平克說，“畢竟，員工在周末也會(huì)回復(fù)郵件，晚上在家的時(shí)候也會(huì)在線解決問題。既然奈飛公司沒有追蹤員工工作日的工作時(shí)長(zhǎng)，讓這些員工疑惑的是，為什么公司要追蹤每個(gè)人每年休了多長(zhǎng)的假期呢？管理層認(rèn)為這一點(diǎn)說得很好。因此公司取消了這個(gè)休假政策?！?/p>

“規(guī)章、政策、條款等都是創(chuàng)意的殺手。人們?cè)跓o拘無束的時(shí)候才能完成最好的工作?！逼娇艘媚物w公司信息交流部副總裁斯蒂夫·斯瓦西的話：“如果你花很多時(shí)間來計(jì)算你花了多少時(shí)間完成工作，那么在計(jì)算時(shí)間時(shí)你就沒有作出任何的創(chuàng)新舉動(dòng)?！?/p>

沒有議程或?qū)ｎ}的會(huì)議

對(duì)于大部分的商業(yè)組織來說，在舉行安排緊湊的會(huì)議、外出靜思會(huì)以及行動(dòng)計(jì)劃會(huì)議時(shí)，嚴(yán)格遵照議程表和日程表是一種正常的做法。會(huì)議和公司峰會(huì)充斥著各種對(duì)著稿子講話的現(xiàn)象，會(huì)議給問題畫出大綱，人們被各自分派任務(wù)。通常情況下，很少有為了一個(gè)共同目標(biāo)而努力的集體思想和行動(dòng)能被付諸實(shí)施。與會(huì)者一般都會(huì)同意的是，這些會(huì)議里最好的部分發(fā)生在休息時(shí)間中的非正式會(huì)議。這時(shí)，人們互相有了聯(lián)系，建立起新的關(guān)系，并且分享著讓他們最富有熱情的內(nèi)容。

管理會(huì)議最有成效的辦法之一，是通過一種名為“開放空間技術(shù)”（OST）的途徑來利用這樣的社會(huì)活動(dòng)，并以迎接復(fù)雜的挑戰(zhàn)為目標(biāo)?！伴_放空間技術(shù)”這個(gè)名稱其實(shí)有些用詞不當(dāng)，因?yàn)椤凹夹g(shù)”在其中毫無意義。事實(shí)上，在一場(chǎng)運(yùn)用了開放空間技術(shù)的會(huì)議中，不存在任何正式的演講、議程、大會(huì)發(fā)言人或是專題討論會(huì)，也沒有任何形式的貿(mào)易展示元素。取而代之的是，會(huì)議的內(nèi)容由與會(huì)的人員定出，會(huì)議的要求是，如果你參與這次會(huì)議，那么你必須對(duì)這次會(huì)議的主題有熱情，并愿意為這樣的熱情所激發(fā)的行動(dòng)負(fù)責(zé)。和會(huì)議主題相關(guān)的那些引人關(guān)注的問題會(huì)被提出來，從一開始就被貼到墻上，然后與會(huì)者們?nèi)樗麄冾A(yù)定好的指定地點(diǎn)入座。

有了開放空間技術(shù)，會(huì)議所運(yùn)用的自我組織原則有這些：（1）所有與會(huì)者都是恰當(dāng)?shù)娜?，?）發(fā)生的任何事情都是唯一且合理的，（3）會(huì)議無論何時(shí)開始都合理，（4）會(huì)議在該結(jié)束的時(shí)候結(jié)束。

有這么一個(gè)簡(jiǎn)單的規(guī)則，被稱為“雙腳法則”，從本質(zhì)上來說就是你得讓你的雙腳來投票：如果你發(fā)現(xiàn)自己沒有學(xué)到什么或者沒有作出貢獻(xiàn)，那你就得離開，去別的地方。這個(gè)規(guī)則看上去制造了一種混亂的表象，然而事實(shí)卻完全相反。沒有人有會(huì)議控制權(quán)；或者說，每個(gè)人都有控制權(quán)。這種不需要任何專門技術(shù)的模式被我成功地運(yùn)用了幾次之后，我可以證實(shí)，應(yīng)用了開放空間技術(shù)的事件會(huì)令人十分愉悅、有創(chuàng)意，并且讓人的思維變得活躍。