尼爾被派來解決分歧。公司領(lǐng)導(dǎo)要求他建立一個(gè)新部門，“讓兩個(gè)部門通力協(xié)作”。他組織了團(tuán)隊(duì)，描繪了愿景并為之興奮不已。很快他就發(fā)現(xiàn)真正的分歧巨大而復(fù)雜，“人們各行其是，心血管產(chǎn)品的市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)從不跟呼吸、神經(jīng)或骨質(zhì)疏松產(chǎn)品的市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)交流”。他也發(fā)現(xiàn)自己有多么不受歡迎，“我迅速陷入了GET——極度情緒化、極度自我防衛(wèi)。我常常突然闖入房間，向他們演示漂亮的幻燈片，然而換來的卻只是沉默，毫不欣賞的沉默”。

幾個(gè)月過去了，情況并沒有太大改觀，尼爾逐漸意識(shí)到，他從一開始就錯(cuò)了，他的同事在情感上還沒做好協(xié)同的準(zhǔn)備。“那應(yīng)該怎樣呢？銷售主管應(yīng)該和對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)部相處融洽，他們本該放下自己的立場(chǎng)相互探討，明確關(guān)于以下問題的看法——我們應(yīng)該怎樣做來化解分歧，讓你的工作更加容易、讓我們的溝通更加順暢。我們本該聽取所有人的看法，然而我們沒有這樣做，而是采取了一刀切的解決方案：建立一個(gè)一體化團(tuán)隊(duì)?！?/p>

但糾正一切還為時(shí)未晚。他不再進(jìn)行業(yè)務(wù)演示，開始傾聽。“我們應(yīng)該在公司現(xiàn)有的條件和容忍度前提下，盡可能達(dá)到雙贏。讓他們?cè)跊Q策過程中有發(fā)言機(jī)會(huì)，讓他們見證相互協(xié)同的結(jié)果。我們花了大量時(shí)間來達(dá)成共識(shí)。”他用了9個(gè)月的時(shí)間通過了這次“烈火考驗(yàn)”。

呼吸科產(chǎn)品迎來了一個(gè)關(guān)鍵性的產(chǎn)品發(fā)布會(huì)。尼爾的公司從未進(jìn)入過這個(gè)市場(chǎng)，這一次務(wù)必要保證發(fā)布會(huì)的順利進(jìn)行。之前降血脂產(chǎn)品的發(fā)布會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)部和銷售部之間的“巨大分歧”而效果欠佳，全國(guó)性市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃在有些銷售區(qū)域也執(zhí)行不力?！坝行╀N售區(qū)域執(zhí)行得非常好，有些取得了穩(wěn)步成功，有些則表現(xiàn)平平”，對(duì)市場(chǎng)部人員來說，這是真正的挫敗。

在籌備新發(fā)布會(huì)時(shí)，尼爾的團(tuán)隊(duì)認(rèn)真聽取了每個(gè)銷售區(qū)域經(jīng)理的意見?！八麄兏冻隽伺?，我們達(dá)成了協(xié)同。我們共同描繪出成功是什么樣的——行動(dòng)措施、資源利用、市場(chǎng)份額。我們比之前更胸有成竹，思想更加統(tǒng)一。我雙手合十，祈禱我們這次產(chǎn)品發(fā)布會(huì)成功?！?/p>

結(jié)果是，這次發(fā)布會(huì)是公司歷史上最成功的一次產(chǎn)品發(fā)布會(huì)，并且是在他們從未進(jìn)入過的市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)的。他們打敗了那些有著數(shù)十年經(jīng)驗(yàn)的公司，迅速占領(lǐng)了市場(chǎng)?！拔覀兊氖袌?chǎng)份額比對(duì)手高出30％，區(qū)域差異比之前縮小了很多，產(chǎn)品采用率也創(chuàng)下歷史新高”，如今公司呼吸產(chǎn)品的總價(jià)值已達(dá)上億美元。

格雷格·尼爾之所以成功，是因?yàn)樗黄屏藢?dǎo)致公司各自為政的防御型GET思維。他闖進(jìn)公司各自為政的小陣營(yíng)中，帶著尊敬和同理心不斷詢問：“我們?cè)撛趺垂餐?，才能讓你的工作更加?jiǎn)單？”作為一個(gè)有第3選擇思維方式的人，他沒有預(yù)想任何解決方案，而是憑著一腔戰(zhàn)勝GET的決心，實(shí)現(xiàn)了協(xié)同。