豐田汽車公司不僅引入了這一新觀念，還采用了新方法減少生產(chǎn)缺陷，即鼓勵工人在生產(chǎn)線上發(fā)現(xiàn)錯誤就及時修正，而不是將其丟給下游的工人解決。這也呼應(yīng)了豐田的Jidoka理念：自動化以人為本。為了改進這一工作方式，豐田工程師還借鑒了業(yè)界另一位重要人物W·愛德華茲·戴明的思想理念。戴明是美國制造學專家和質(zhì)量學權(quán)威，20世紀50年代，他給日本商界人士做過一些講座。戴明主張用統(tǒng)計工具測量產(chǎn)品質(zhì)量，然后用簡潔的方法找到問題根源并解決問題。他的學說深受豐田最高管理層的推崇。戴明認為，企業(yè)不能只依靠自動化解決所有問題，找到培訓和激勵員工的最佳方法才是王道。1982年，豐田喜一郎之子豐田章一郎繼承家族企業(yè)基業(yè)，出任豐田汽車公司總裁。在1991年的一次演講中，他特別感謝了這位美國質(zhì)量學專家：“我無時無刻不在感念戴明博士對我們的啟發(fā)和幫助。”

20世紀70年代初，日本汽車業(yè)不斷發(fā)展壯大，豐田汽車公司的成就引起全世界的關(guān)注。1967年，日本汽車產(chǎn)量占全球汽車總產(chǎn)量的7%，隨后的4年，這一數(shù)字翻了一番，而同期美國汽車產(chǎn)量占全球汽車總產(chǎn)量的份額則從41%下降至33%。到了20世紀80年代，豐田生產(chǎn)方式的理念也被日本其他汽車制造企業(yè)（如日產(chǎn)和本田）采納，并且向更廣闊的領(lǐng)域推廣。不久之前豐田工程師們還在虛心學習美國專家的真知灼見，轉(zhuǎn)眼間歐美企業(yè)卻興起了到日本工廠學習最新制造工藝的熱潮。短短30年間，日本完成了由學生到老師的華麗轉(zhuǎn)身。豐田理念還在不斷地普及傳播。隨便走訪任何一家大型汽車制造商或其他類型企業(yè)，你都能發(fā)現(xiàn)它的生產(chǎn)哲學與豐田極其相似。2007年和2008年也許是豐田汽車公司有史以來業(yè)績最輝煌的兩年。2008年，豐田轎車、卡車和巴士總產(chǎn)量達到920萬輛，首次超越通用汽車公司成為世界第一大汽車制造商（以產(chǎn)能計算）。這也是通用汽車公司77年來首次失去這一地位。

從那以后，由于在商業(yè)金融領(lǐng)域接連受挫，日本公司的好運開始消退。盡管如此，作為制造業(yè)潮流的開創(chuàng)者，豐田汽車公司地位依然不可撼動。2010年，豐田轎車、卡車和巴士總產(chǎn)量為860萬輛，幾乎是15年前的2倍，其中半數(shù)以上為豐田在日本本土以外工廠所生產(chǎn)，而這一數(shù)據(jù)在1995年僅占總產(chǎn)量的27%。豐田生產(chǎn)方式提供一套在世界各地都可以復(fù)制通用的程序，這使得豐田汽車公司可以在許多外來企業(yè)很難立足的國家輕松建廠。應(yīng)用這一生產(chǎn)方式，豐田汽車公司能生產(chǎn)多種型號的汽車，包括基礎(chǔ)車型和細分車型。每一個基礎(chǔ)車型通過變換關(guān)鍵部件（如發(fā)動機和驅(qū)動系統(tǒng)）、音響設(shè)備功能特性甚至最基本的外觀顏色，能衍生出無數(shù)種細分車型。豐田細分車型種類繁多，據(jù)估算，豐田汽車公司每年生產(chǎn)的全部汽車中最多只有5輛具備相同的產(chǎn)品特性。也就是說，它生產(chǎn)的860萬輛汽車中包含170萬種細分車型。豐田的產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略也被大多數(shù)汽車制造商及其他制造企業(yè)所采納。