這個(gè)銷售員并不是刻意要對抗古德溫的意思，事實(shí)上，他是完全按照公司的要求來做的——銷售能給公司帶來高回報(bào)的產(chǎn)品。

古德溫知道，這種掌上超聲儀對公司長期而言有著巨大的潛力，甚至也許會(huì)超過筆記本型超聲儀取得的成功。問題在于，銷售員的薪水很大一部分都來自提成——銷售額與毛利潤的一部分。銷售人員從銷售筆記本型超聲儀中得到的提成比銷售掌上型的要高得多。換言之，古德溫認(rèn)為銷售員的耳朵聽到了他清晰的指示，但是薪水系統(tǒng)的高聲指示卻鉆進(jìn)了銷售員的另一只耳朵。

資源配置是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)

這種沖突不是有意的失察，不僅索諾聲，幾乎所有公司都有這種情況。這種自我矛盾的現(xiàn)象普遍存在，這個(gè)問題在我以前的研究中被命名為“創(chuàng)新者的窘境”。索諾聲公司的收益表突出了所有經(jīng)營過程中產(chǎn)生的成本，也列出了每天需要?jiǎng)?chuàng)造多少收入才能支付這些成本——想讓數(shù)以百萬計(jì)的人在保健產(chǎn)品的質(zhì)量和成本方面得到改進(jìn)，就不得不這樣做。銷售人員賣5臺(tái)iLook的利潤，才相當(dāng)于賣1臺(tái)Titan的利潤。

凱文·古德溫和他的銷售人員全力對付的這個(gè)問題是最有挑戰(zhàn)性的一個(gè)問題——這些看來合理的問題其實(shí)并不合理。有時(shí)這些問題還會(huì)出現(xiàn)在同一個(gè)公司的兩個(gè)部門之間，例如在索諾聲公司，從公司總裁的角度看來合理的東西，在銷售員看來就不合理了。對工程師合理的東西，比如把尖端性能做到產(chǎn)品里，比公司目前最好的產(chǎn)品還要精良，性能還要好，價(jià)格也更貴，而這剛好與公司的戰(zhàn)略邏輯相左，因?yàn)楣鞠Ｍ圃祗w積更小，客戶能買得起的產(chǎn)品。

當(dāng)同一個(gè)人需要面對下面的沖突時(shí)，會(huì)很煩惱，比如：長遠(yuǎn)看來正確的決定，在短期看來并不合理；公司設(shè)定的非目標(biāo)客戶恰恰是合適的目標(biāo)客戶；公司主推的產(chǎn)品在市場上并不受歡迎，等等。

索諾聲案例談到了戰(zhàn)略過程的最后一個(gè)組成部分——資源配置。

在前面一章，我們介紹了在周密計(jì)劃和應(yīng)急計(jì)劃之間做出決定的概念，在這一章中，我們將探討得更為深入，因?yàn)樵趹?zhàn)略制訂過程中，資源配置是最關(guān)鍵的。資源配置過程決定了要資助、實(shí)施哪個(gè)新方案，是周密方案還是應(yīng)急方案，哪個(gè)方案不應(yīng)分配資源，等等。任何公司里與戰(zhàn)略相關(guān)的事情都只是個(gè)意向，只有到了公司分配人、財(cái)、物的階段才會(huì)有所不同。公司的愿景、計(jì)劃以及機(jī)遇，所有這些威脅和問題，都想得到人、財(cái)、物方面的優(yōu)先重視，彼此相互競爭，爭取成為公司真正實(shí)施的戰(zhàn)略。