權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)

湯姆是一家以比薩為特色的全國餐飲連鎖店的營銷副總監(jiān)。可惜這家公司表現(xiàn)很糟糕，高級經(jīng)理們盡管非常頭疼，但束手無策。他們在每周例會討論近期銷售情況，絞盡腦汁地提出補(bǔ)救措施。但在湯姆看來，那些措施一點(diǎn)兒也不管用：“我們總是在研究上周銷量下降的原因。全公司上上下下都在追溯歷史，而不是研究未來應(yīng)該怎么辦?！?/p>

湯姆在一次戰(zhàn)略決策會議上找到了改變大家思路的機(jī)會。會議一開始依然老生常談，比如公司必須增加股東的財(cái)富、提高銷售收益率，湯姆認(rèn)為這些東西無法激勵餐廳經(jīng)理銳意創(chuàng)新、追求更好的表現(xiàn)而不是安于現(xiàn)狀。

于是湯姆做出了一個大膽舉措，在會議進(jìn)行中，湯姆慷慨激昂地請求同事們從顧客的角度思考問題。他提出顧客喜歡方便，他們公司的使命不是開餐廳，而是向顧客提供方便購買的高質(zhì)量比薩。這一點(diǎn)認(rèn)識而不是其他想法是公司所有行為的出發(fā)點(diǎn)。

湯姆充滿熱情和活力，獨(dú)具遠(yuǎn)見卓識，這正是權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)的特征。他這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格正是公司所缺少的。湯姆提出的觀念構(gòu)成了公司新使命的核心。但是觀念的突破只是第一步，湯姆還要求把公司使命融入戰(zhàn)略制定過程，成為增長點(diǎn)的驅(qū)動力。然后他確保公司愿景得到清晰無誤的表述，使本地餐廳經(jīng)理都認(rèn)識到自己是公司成功的關(guān)鍵所在，他們可以任意尋找新的方法配送比薩。

公司很快就收到了成效。不出幾個星期，很多本地經(jīng)理開始承諾用更短的時間送比薩。更讓人驚喜的是，他們開始把自己當(dāng)成創(chuàng)業(yè)者，尋找讓人意想不到的地點(diǎn)開設(shè)新門店，比如商業(yè)街口的報刊亭、巴士站和火車站，甚至在機(jī)場和酒店大堂設(shè)立流動攤檔。

湯姆的成功不是偶然的。研究表明在6種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格當(dāng)中，權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)是最有效率的一種，可以全方位促使組織氣候發(fā)生變化。以這個組織指標(biāo)的清晰程度為例，權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠(yuǎn)矚，能用清晰的目標(biāo)激勵員工，讓他們清楚地認(rèn)識到本崗位與組織總體愿景之間的聯(lián)系。權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)下的員工了解自己工作的重要性及其原因。

權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)還能促使員工以最大的熱情為組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略服務(wù)。他們會把宏大的愿景分解為個體的目標(biāo)任務(wù)，并圍繞組織愿景制定工作標(biāo)準(zhǔn)。權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行業(yè)績評估，不管是正面還是負(fù)面，唯一的標(biāo)準(zhǔn)是看其是否有利于組織愿景的實(shí)現(xiàn)。所有人都清楚成功的標(biāo)準(zhǔn)以及獎勵的標(biāo)準(zhǔn)。