依據(jù)此次分析結(jié)果，南區(qū)的業(yè)務(wù)方向從遍地撒網(wǎng)轉(zhuǎn)向每個(gè)業(yè)務(wù)人員篩選、鎖定1~3個(gè)品牌重點(diǎn)跟進(jìn)，以獲取圖紙和達(dá)成第一單為首要目標(biāo)。

在巨大的銷售壓力下，董事會(huì)任命了一名從快速消費(fèi)品行業(yè)轉(zhuǎn)行過來的銷售總監(jiān)康先生，負(fù)責(zé)全盤的銷售任務(wù)?？悼偼ㄟ^前期區(qū)域走訪，差不多三個(gè)月后，認(rèn)可了華南以連鎖店鋪為主要服務(wù)對(duì)象的業(yè)務(wù)模式，要求華南盡快將該模式提煉總結(jié)，計(jì)劃在全國(guó)有步驟地推廣。同時(shí)要求，對(duì)沒有進(jìn)入到采購(gòu)階段的大項(xiàng)目全部停止跟進(jìn)，清退不能跟上調(diào)整思路的部分從N公司挖過來的銷售人員。

華南業(yè)務(wù)模式最后被總結(jié)為四套系統(tǒng)：

（1）客戶開發(fā)的展會(huì)行銷系統(tǒng)，在目標(biāo)出現(xiàn)最多和最重要的地方找到客戶；

（2） 客戶維護(hù)的層級(jí)拜訪系統(tǒng)，將涉及全國(guó)門店改造的項(xiàng)目有意識(shí)地變成“老板工程”；

（3）客戶培養(yǎng)的會(huì)議培訓(xùn)體系，與飛利浦、歐司朗的光源合作成為品牌的賣點(diǎn)和會(huì)議合作的主要伙伴；

（4）客戶落單的采集和售后管理體系，突破第一單的“1＋N”的模式，將售后資源與“N”配合。

與此同時(shí)，公司明確提出以培養(yǎng)照明設(shè)計(jì)型的銷售人員為人力資源構(gòu)架，以幫助提升商業(yè)店鋪銷售力為業(yè)務(wù)服務(wù)方向，銷售人員的商務(wù)作用在這個(gè)業(yè)務(wù)模式中被降低，設(shè)計(jì)人員從后臺(tái)畫圖人員轉(zhuǎn)換為前臺(tái)照明設(shè)計(jì)理念的傳播者，“店鋪照明系統(tǒng)服務(wù)商”的口號(hào)在公司得到貫徹。

考慮到公司目前仍是一個(gè)以銷售為導(dǎo)向的公司，產(chǎn)品組織方式沿用陸總經(jīng)理實(shí)施的方案，強(qiáng)調(diào)高價(jià)、高質(zhì)、節(jié)能環(huán)保?？紤]到產(chǎn)品價(jià)格比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出5~10倍，品牌知名度又不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大，故在設(shè)計(jì)師提供的照明解決方案中，特意將產(chǎn)品節(jié)能性能帶來的經(jīng)濟(jì)價(jià)值重點(diǎn)宣傳，而不是停留在前期設(shè)計(jì)師對(duì)照明設(shè)計(jì)理念的溝通上。通過量化比較，在說服客戶嘗試第一單的機(jī)會(huì)把握上，以及幫助品牌方形成更加直觀的印象上，效果明顯比過去好。

以2005年聯(lián)邦家具廣場(chǎng)旗艦店?duì)I業(yè)廳的改造工程為例。