當一份戰(zhàn)略行之有效的時候，我們往往會記住已經(jīng)取得了哪些成就，而淡忘了被擱置起來的各種備選方案。比如，在1952年的美國總統(tǒng)大選中，艾森豪威爾的競選承諾之一就是將蘇聯(lián)趕出東歐，并最終以壓倒性多數(shù)贏得了選舉。他上臺之后啟動了“日光浴項目”，研究美國對蘇政策。這一項目為此后歷屆政府制定國家安全戰(zhàn)略提供了黃金法則。在研究了問題以及備選方案之后，艾森豪威爾擱置了他的競選承諾，決定不挑戰(zhàn)蘇聯(lián)在東歐地區(qū)的占領國地位。當時美國采取的戰(zhàn)略是：震懾蘇聯(lián)，使其不敢對西歐發(fā)動軍事攻擊，但不會通過軍事行動迫使蘇聯(lián)撤出東歐；建立歐洲自由廣播電臺，派遣諜報人員前往東歐，但“二戰(zhàn)”結束時期被蘇聯(lián)控制的國家將繼續(xù)由其控制。

任何連貫性的戰(zhàn)略都會把資源集中應用到某些目標上，而將其他目標擱置起來。這是資源稀缺性和進行變革的必然結果。但是，將資源從傳統(tǒng)用途上撤出來是一個痛苦而艱難的過程。英特爾公司首席執(zhí)行官安迪·格魯夫從思想、情感和政治等方面生動地講述了推動公司轉(zhuǎn)型過程中經(jīng)歷的種種困難。該公司原來主營動態(tài)隨即存取存儲器（DRAM）業(yè)務，轉(zhuǎn)型之后則集中公司資源經(jīng)營微處理器業(yè)務。

英特爾是著名的存儲器制造商，開發(fā)了大量設計、制造芯片所需的復雜技術。但到了1984年，在動態(tài)隨即存取存儲器的價格方面，英特爾已經(jīng)明顯無法同日本的競爭對手相比了，開始出現(xiàn)虧損局面。格魯夫表示：“因為我們還能賠得起，所以一直堅持著（原來的業(yè)務）?！比欢?，公司虧損越來越大，英特爾高管們開始討論對策，一時間眾說紛紜，莫衷一是。格魯夫回憶說，在1985年那個生死攸關的轉(zhuǎn)折點，他神情沮喪地找到英特爾董事長戈登·摩爾：“如果我們被迫出局，而董事會新聘請了一位首席執(zhí)行官，你認為他會怎么做？”摩爾立即回答說：“他將會帶領我們擺脫動態(tài)隨即存取存儲器業(yè)務?！备耵敺蚧貞浾f，他當時愣了愣，最后說道：“我們現(xiàn)在為何不主動點兒呢？”

即便達成了這種共識，英特爾依然花了一年多時間才實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。存儲器業(yè)務一直是英特爾公司科研與生產(chǎn)的主體部分，是促進公司發(fā)展和企業(yè)榮譽感的一大動力。面對轉(zhuǎn)型，銷售人員擔心客戶的反應，研究人員也抵制取消有關的存儲器研究項目。格魯夫力排眾議，堅定不移地集中力量開發(fā)微處理器。32位的386芯片大大推動了公司發(fā)展，到了1992年，英特爾在半導體領域一躍成為世界之最。（有趣的是，這一代芯片正是DEC公司當年放棄的方案。）

戰(zhàn)略就是要有所為，有所不為，既要利用有限的資源與精力實現(xiàn)一些目標，也要放棄一些目標。對于任何一個組織而言，除非集體毀滅的危險迫在眉睫，否則戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變必將觸及一部分人的利益，并使他們的生存環(huán)境惡化。因此，凡是涉及戰(zhàn)略變化的任務，幾乎總是會遭到強烈的反對。在大型組織中，很多戰(zhàn)略倡議都會遭遇這種命運?？赡苋藗儠f將這個或那個作為戰(zhàn)略焦點，但到最后誰都不愿意改弦更張。當人們無法在多種發(fā)展道路之間進行取舍抉擇的時候，這個組織也就無力制定新的戰(zhàn)略，最終達成的是大家都同意的平凡普通、含糊不清的目標。這些目標直接表明，領導者在進行艱難抉擇或落實艱難抉擇時意志不夠堅定，權力也不夠大。從另一個角度來講，普遍的認可往往意味著抉擇的缺失。