二 品牌的矛盾

的確，品牌不能解決所有問題，而且它還帶來了新的矛盾——忠誠度和規(guī)?；拿堋嫵善放朴绊懥Φ膬蓚€先決條件就是互相矛盾的。

品牌是把雙刃劍，要保持它的鋒利，你需要不斷地磨——也就是不斷地去除那些不在你的“殺傷范圍”內的客戶。品牌需要聚焦客戶，可你又不能創(chuàng)造只屬于一個人的品牌。這樣品牌樹立的過程幾乎就是一個試錯的過程，首先你聚焦一個群體，希望獲得他們的認可。經過努力，你發(fā)現這個群體定義得過于寬泛了，品牌的特色不夠突出，他們不認為這足夠獨特，于是你縮小范圍，發(fā)現打動力是提高了，但是數量的減少又帶來了利潤的壓力。于是你只能再次調整……

在寫字樓里，報出QQ號碼顯得不如MSN那么“有范兒”。好的品牌正是這樣一條鮮明的分割線。問題是：隨著企業(yè)對利潤的不斷追逐，隨著對某一品牌的市場占有率無限提升，你早晚要碰到別的品牌邊界。

品牌和品牌之間無法始終保持鮮明的分割線，而所有廠家早晚都會發(fā)現自己陷入了口號不同但實質趨同的“品牌大戰(zhàn)”。

品牌還有一個問題就是它代表了過去。

這不僅僅是說要樹立品牌，你需要較長的時間、很高的成本；更重要的是品牌只能說明過去，因為真實的需求一直在變化。這也是為什么成功的品牌在達到極限后就很難突破的原因。任何一個小的改變都可能在你尚未吸引到新客戶的時候就丟掉老客戶。

如何解決這些麻煩？還是那些腳踏實地的企業(yè)家給出了答案。

讓我們來看看Giorgio Armani（喬治·阿瑪尼）這位服裝設計師，同時也是品牌大師，他在超過半個世紀的時間里一直勤奮工作，建立了一個服裝王國。在高端品牌Giorgio Armani取得成功之后，他意識到Giorgio Armani定位于高收入、追求簡約優(yōu)雅的“名士淑女”，很多人被這樣的品牌定位排除了。于是他創(chuàng)建了Emporio Armani這一副品牌，以相對休閑的風格來覆蓋更年輕的人群，同時價格也比Giorgio Armani容易承受。即使是銷量最低的Armani Junior這種針對孩子的副品牌，也有著明確的目標客戶群。

能夠在品牌大戰(zhàn)中游刃有余的還有寶潔公司（P&G）這樣的老牌企業(yè)。寶潔公司的百年實踐基本上就能寫出“品牌塑造”的營銷教科書。以寶潔的一條產品線為例，在功效基本相同的洗發(fā)水產品上，寶潔公司人為地將不同的功效偏向和不同的品牌進行關聯。讓消費者形成這樣的印象：

如果我要去頭屑，就要選“海飛絲”（其英文名稱Head and Shoulders直譯為“頭和肩”，更直接地說明了這款洗發(fā)水是去頭屑的，所以能同時保持你的頭和肩一塵不染）；如果我希望頭發(fā)柔順，我就要選“飄柔”；如果我希望頭發(fā)強韌，就要選“潘婷”；如果我希望用專業(yè)洗護產品，就要選“沙宣”。

和阿瑪尼一樣，這種由一家企業(yè)控制并人為地進行了市場切割的“多品牌”戰(zhàn)略，可以確保自己的產品之間不相互競爭，也可以最大程度上擴大整體市場份額。事實上，在所有的充分競爭的市場上，各品牌所能占有的市場份額多數時候是相對穩(wěn)定的，也就是說，消費者已經在競爭中逐步形成了“歸屬”，要么選擇品牌A，要么選擇品牌B，這種選擇一旦固定將持續(xù)相當長的時間，而這個市場上的競爭格局也就此確立。新的公司或新的品牌只能在被區(qū)分得非常細的“小眾市場”中生存，而要挑戰(zhàn)成型的市場格局將十分困難。