找營銷副總談談

在蔡總的辦公室里，崔世波先跟他制定了突發(fā)事件的處理方案，并交給他的秘書去處理。隨后又跟他聊起了營銷系統(tǒng)的新狀況。原來慕瀾集團為了實現(xiàn)年初制定的戰(zhàn)略，實現(xiàn)區(qū)域擴張，在年初火線提拔了11個區(qū)域銷售經(jīng)理，而且還大張旗鼓地招了不少銷售人員。新老員工之間本身就需要磨合，再加上這些新提升的經(jīng)理以前根本就沒有管過人，又頂著那么大的壓力，所以很多人無法處理好現(xiàn)有的團隊關(guān)系，人際沖突頻發(fā)。而且這些新區(qū)域經(jīng)理在日常管理運營的知識技能上也差距很大，不會分解業(yè)績目標，不會做業(yè)績考核，日常的一些銷售獎勵提成的核算都很容易弄錯，所以就更是亂上加亂了。有好多情況都壓在蔡總這里沒有向集團匯報，他希望這批人過一段時間能自己成長起來。但是，從今天的事情來看，情況并不那么樂觀。

崔世波聽了蔡總的介紹，迅速意識到這是“火線提拔”釀成的一系列問題。它已經(jīng)成了營銷系統(tǒng)現(xiàn)在和未來業(yè)績上不去的一個主要障礙了。他給蔡總綜合分析“火線提拔”的成因和隱患，其中最重要的是沒有清晰的標準界定，再加上沒有一個系統(tǒng)的培養(yǎng)方案幫一線經(jīng)理人完成職業(yè)轉(zhuǎn)型，自然會導致這些不勝任的人不斷出錯，不斷有人員流失，要不就是經(jīng)理走人，要不就是下面的銷售人員辭職。

蔡總覺得崔世波分析得有道理，也頓時覺得思路清晰了起來。這時崔世波抽出了桌上的一張紙，在上面畫出了幾條階梯型的曲線（見圖3-1）。知識小分享：領(lǐng)導力發(fā)展階梯

領(lǐng)導力發(fā)展階梯理論描述了領(lǐng)導者在其職業(yè)生涯需面對的六大轉(zhuǎn)變，共涉及六個轉(zhuǎn)點。每一個“轉(zhuǎn)點”或“階梯”都代表著職責要求和領(lǐng)導力復雜性上的一次重大轉(zhuǎn)變，包括新的能力、新的時間觀念以及針對重要事宜的新的價值觀。

一個階段上的成功發(fā)展可以增加下一階段取得成功的可能性；同樣，如果跳過某過程，或是未能在某一水平充分發(fā)展，則必將阻礙下一個階段的成功，從而導致領(lǐng)導力發(fā)展階梯的阻塞，而人才流動也必將受到阻礙。

圖3-1領(lǐng)導力發(fā)展階梯圖

（資料來源于由Ram Charan, Stephen Drotter和James Noel提出的領(lǐng)導力管道理論）

“一個優(yōu)秀的領(lǐng)導者在通往組織最高領(lǐng)導者的路上需要經(jīng)過六次轉(zhuǎn)型（圖中每個數(shù)字代表在領(lǐng)導階梯面臨轉(zhuǎn)型的次數(shù)），在每個轉(zhuǎn)型階段都需要發(fā)展新的能力，并放棄以前承擔的一些職責。費強面臨的是從“管理自我”到“管理團隊”的第一次轉(zhuǎn)型過程中的問題，在這一轉(zhuǎn)型期里技能、時間應用、工作價值觀都需要跟著調(diào)整改變。如果變不過來，自己會遇到一系列問題，而且也很可能會給團隊帶來問題。”

蔡總說:“是啊，你說得挺對的，好多區(qū)域總監(jiān)也都反映說新提拔的區(qū)域經(jīng)理每天都很焦慮，不知道工作重點在哪里，人際關(guān)系也會跟著出問題。”

崔世波說：“是啊，有很多外企針對轉(zhuǎn)型期的領(lǐng)導者有相應的轉(zhuǎn)型培養(yǎng)計劃，以幫助這些處在轉(zhuǎn)型期的人做好轉(zhuǎn)型?！?/p>

講完了領(lǐng)導力轉(zhuǎn)型的問題，崔世波給了蔡總一個建議，就是在目前集團還沒有系統(tǒng)的培養(yǎng)規(guī)劃的情況下，需要先迅速做個區(qū)域經(jīng)理群體的人才培養(yǎng)咨詢項目，借助外腦的力量，把一線經(jīng)理的培養(yǎng)標準、培養(yǎng)方法和培養(yǎng)內(nèi)容全部弄清楚了。這樣未來就可以照著這個方法來進行培養(yǎng)了。下半年在提拔新的一線經(jīng)理前還需要在這個人才培養(yǎng)的咨詢項目基礎(chǔ)上進一步明確一線經(jīng)理的選拔標準，這樣才能保證所培養(yǎng)的是正確的人，讓培養(yǎng)的工作更具實效。

蔡總說：“那好啊，我接受你的建議，但這個咨詢公司的選擇和咨詢項目的操作就要靠你了，我可是不在行啊?！?/p>

崔世波說：“沒問題，我請姚經(jīng)理來組織完成這個項目，他對這些管理咨詢公司很熟，你就在各環(huán)節(jié)參與和決策就可以了。”

蔡總忙說：“好啊，好啊，這事不解決，我這一年的覺都睡不安穩(wěn)啊?！?/p>