所有公司都會(huì)作出有關(guān)發(fā)展的決策。我們都面臨著有限的資源（時(shí)間、金錢(qián)、人才），必須選擇如何部署這些資源以達(dá)到我們的目標(biāo)。雖然大多數(shù)公司都始于靈感的閃現(xiàn)，但要讓一個(gè)企業(yè)充滿活力并能持續(xù)發(fā)展下去確實(shí)需要真正的創(chuàng)新力。

隨著公司日益走向成熟，其重心可能會(huì)逐漸地從創(chuàng)意轉(zhuǎn)向執(zhí)行。真正的客戶、員工和供應(yīng)商都需要關(guān)注，這樣每天就剩不下多少時(shí)間來(lái)思考世界、想出很酷的新創(chuàng)意。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者集中精力進(jìn)行制度建設(shè)和流程安排來(lái)管理公司時(shí)，官僚組織隨之誕生。于是有了不同的分工領(lǐng)域，而創(chuàng)新力卻下降了，因?yàn)楣景阉匈Y源都用于保護(hù)確立其行業(yè)地位的那只下金蛋的鵝上面。在過(guò)去，這種模式可能支持一家公司發(fā)展數(shù)年甚至數(shù)十年，但在當(dāng)今這個(gè)商業(yè)的新世界，它根本行不通。

微軟就是著眼于往昔而不是未來(lái)的一個(gè)很好范例。Windows和Office在市場(chǎng)上仍占據(jù)主導(dǎo)地位，而且在過(guò)去10年間它們?yōu)槲④浌緞?chuàng)下了1 000億美元的利潤(rùn)。多年以來(lái)，微軟公司一直是創(chuàng)新和思維領(lǐng)袖方面的典范，不過(guò)后來(lái)公司的重心開(kāi)始轉(zhuǎn)移到過(guò)去的成功上，結(jié)果它錯(cuò)過(guò)了重要的發(fā)展。微軟把賭注壓在既定的客戶適應(yīng)周期上，而它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻在創(chuàng)新。所以公司在電子書(shū)方面敗給了Kindle、索尼和蘋(píng)果公司，在互聯(lián)網(wǎng)搜索領(lǐng)域敗給了谷歌，在網(wǎng)上百科全書(shū)市場(chǎng)敗給了維基百科，在數(shù)字音樂(lè)領(lǐng)域敗給了蘋(píng)果公司的iPod。而且微軟完全錯(cuò)過(guò)了移動(dòng)電話和平板電腦。

在新的商業(yè)時(shí)代，變革的速度日益加快，不斷縮短的產(chǎn)品生命周期對(duì)創(chuàng)新能力提出了越來(lái)越大的需求。贏得更美好未來(lái)的新模式將仍然取決于創(chuàng)新。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)必須利用其資源作出更明智、更及時(shí)、更迅速的選擇。這也需要?jiǎng)?chuàng)造性的先見(jiàn)之明，要知道何時(shí)轉(zhuǎn)變投資方向，即使這樣做意味著犧牲那只下金蛋的鵝。