核心思想

當(dāng)我們幫助大大小小的組織改變文化時，我們經(jīng)常聽到這樣兩個問題：　

（1）你們?nèi)绾斡靡环N能夠取得組織成效的方法改變文化？

（2）你們?nèi)绾窝杆賹?shí)現(xiàn)變革以提高最終收益？

答案在于成效金字塔及其相關(guān)方法和工具的應(yīng)用，它們能夠使任何規(guī)模和類型的組織實(shí)施和整合創(chuàng)造競爭優(yōu)勢所需的文化變革。但是，在開始之前，我們想要強(qiáng)調(diào)幾個核心思想：　

● 領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)建企業(yè)所需的文化。

● 文化產(chǎn)生成效。

● 責(zé)任感文化是最有效的文化。

● 成效金字塔會加速現(xiàn)有文化向責(zé)任感文化的轉(zhuǎn)變。

我們之所以盡早把這些基本思想清楚地提出來，是因?yàn)樗鼈冞m用于我們以往遇到的任何情況。我們堅(jiān)信，那些能理解并接受這些思想的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者將更易于也能更快速地形成管理文化的領(lǐng)導(dǎo)能力。領(lǐng)導(dǎo)者必須管理文化，文化也確實(shí)影響成效。責(zé)任感文化是一種最有效的文化，創(chuàng)建了這種文化的企業(yè)會產(chǎn)生驚人的成效。

領(lǐng)導(dǎo)者必須將創(chuàng)建企業(yè)所需的文化視為己任

不是你主宰文化，就是文化主宰你。工作中，我們不斷地遇到企業(yè)各層的員工，他們被企業(yè)文化弄得不知該如何是好。企業(yè)文化逐漸削弱了他們實(shí)現(xiàn)預(yù)期成果的積極性。他們期待更明確的客戶定位，但是卻不能實(shí)現(xiàn)；他們渴望多樣性，但是卻無法創(chuàng)造；他們重視按部就班的工作方式，但是卻不能以這種方式工作；他們對增長、質(zhì)量、生產(chǎn)力和盈利能力有所計劃，最終卻因績效不佳而失望。當(dāng)文化不能發(fā)揮作用時，文化就成了取得成效的路上難以克服的障礙。

每個公司都擁有一種文化。不管是好是壞，這種文化要么是有條不紊地傾力打造的結(jié)果，要么是隨意發(fā)展而來。不管創(chuàng)建文化是否經(jīng)過深思熟慮的過程，你必須問自己一個非常重要的問題：公司中的每一個人是否能將現(xiàn)有的思考和行為方式保持下去，公司是否有希望實(shí)現(xiàn)你所想要的成效。組織中的領(lǐng)導(dǎo)者通常會用一種響亮的聲音不約而同地回答這個問題：“沒有！我們必須改變現(xiàn)有的思考和行為的方式！”

你的公司文化能帶來你所承諾的成效嗎？它能在未來產(chǎn)生你所需要的成效嗎？如果你認(rèn)為它不能，那么改變文化就不是一個選擇，而是勢在必行，現(xiàn)在你就需要開始文化變革。作為組織的領(lǐng)導(dǎo)，你必須主動出擊。你可能極想任命一位“首席文化官”，但這恰恰會剝奪領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)最重要的一部分職責(zé)。轉(zhuǎn)變企業(yè)文化既不可能在一朝一夕實(shí)現(xiàn)，也不是可以委托給人力資源部門的事情。從多年的經(jīng)驗(yàn)來看，我們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該擔(dān)負(fù)起文化變革的職責(zé)。對領(lǐng)導(dǎo)者而言，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力以加速有效的文化變革，然后長期維持這種文化，是一項(xiàng)不能間斷的工作。你不能將任何人排除在外，因?yàn)槲幕瘶?gòu)建將會也必然會涉及組織中的每一個領(lǐng)導(dǎo)者。

并不罕見的是，那些沒將文化管理好的領(lǐng)導(dǎo)者會發(fā)現(xiàn)，局勢總會發(fā)生改變。而當(dāng)局勢對他們不再有利、他們被迫奮起直追時，改變企業(yè)文化、追趕對手就成了一種代價高昂而有風(fēng)險的努力。讓我們看一下美國的汽車行業(yè)。就通用汽車(General Motors)而言，在過去幾十年內(nèi)，大局改變得如此劇烈，以至于這位昔日業(yè)內(nèi)霸主的市場份額從50%下降到了20%。2009年6月1日，白宮任命小埃德· 惠特克為通用汽車公司的主席，這一天也正好是通用汽車公司按《破產(chǎn)法》第11章申請破產(chǎn)的同一天。小埃德· 惠特克從此肩負(fù)起了對通用汽車公司停滯不前的文化進(jìn)行變革、讓公司在市場競爭中重新脫穎而出的艱難任務(wù)。在第一輪和公司員工交流的時候，這位美國電話電報公司(AT&T)的前任老總告訴員工們，他希望在12周內(nèi)看到企業(yè)發(fā)生一種可見的、積極的變化。他堅(jiān)信，經(jīng)理層應(yīng)該立即著手負(fù)責(zé)修正通用汽車公司的缺陷和不足，并且這種努力應(yīng)該帶來實(shí)質(zhì)性的進(jìn)步。對于這個深陷停滯不前的文化泥沼中的公司——其文化特征是官僚式的決策過程，委員會式的管理團(tuán)隊(duì)，缺乏個人責(zé)任感、害怕承擔(dān)責(zé)任的員工——這是一個難以完成的任務(wù)。惠特克確信，如果通用汽車的文化沒有大幅改觀，公司將無法逆轉(zhuǎn)破產(chǎn)前欠下的800億美元虧損。這一數(shù)額巨大的虧損是多年虧損積累的結(jié)果，它使公司的前途一片黯淡。

美國聯(lián)合通訊社的文章報道了惠特克傳達(dá)給通用公司員工的訊息：“做出決定，承擔(dān)風(fēng)險，果斷行動，肩負(fù)責(zé)任”。像戴夫·施洛特貝克一樣，惠特克需要確定的、快速的文化變革。他也需要他的公司充滿負(fù)責(zé)任的員工。通用汽車公司董事會欣賞他的作為，邀請他擔(dān)任首席執(zhí)行官的職位。他能成功地完成這個令人畏懼的任務(wù)，教“老狗”學(xué)會新把戲嗎？對通用汽車公司來說，這是一個奮起直追的局面，但對惠特克來說，如果他能掌握文化變革的能力，他就一定能成功。值得一提的是，學(xué)習(xí)如何管理文化是引導(dǎo)我們進(jìn)入下一個原則的最合理的商業(yè)解釋。