我想你一定會有改善自己品牌的“弱點”的沖動。同時，你可能根本不會想到做相反的事情——增強你的優(yōu)勢，拉開你與競爭者的距離。

但這些用來確定競爭地位、動機良好的努力，不管是用品牌定位圖、市場調(diào)研，還是用其他競爭分析方法，最終都會變成一根“趕牛棒”，把你“趕向”一種均勢。回到我給學(xué)生們做的期中評估上，雖然我的本意并非消除學(xué)生的差異，進而降低班級討論的總體水平，但事實上我確實這么做了。同樣，當企業(yè)對職員的表現(xiàn)作出評估時，其本意也不是要培養(yǎng)出一批能力均等的勞動者，但結(jié)果又確實如此。

事實上，真正的差異，也就是可持續(xù)的差異，并不是“均衡化”能夠產(chǎn)生的結(jié)果，而是“失衡現(xiàn)象”所特有的貢獻。所謂的“卓越”同樣如此。假如你要去見一位腦外科醫(yī)生，他自稱還是一位兒科整形醫(yī)生，并且在肉毒桿菌美容療法領(lǐng)域也是專家，那你肯定會懷疑他的資質(zhì)。為什么呢？因為僅憑直覺你就知道，要想取得極為卓越的成績，必須有所取舍。就像電影里通常呈現(xiàn)的那樣，中學(xué)足球教練也可能教社會學(xué)課程——他盡管可能是一位足球天才，但他肯定不會在教學(xué)方面獲得獎項。

同樣的道理，如果悍馬在廣告中鼓吹可以為你帶來溫暖舒適的家庭旅行，那么它的公路“硬漢”形象就會遭到破壞。如果法拉利在廣告中強調(diào)孩子坐在車里有多安全，它作為“最先跑車”的口碑也會受損，有所不為不僅是卓越所必需的，也是差異化的標志。無論是對于產(chǎn)品和品牌，還是對于腦外科醫(yī)生，這個道理都適用。

但在商業(yè)領(lǐng)域，商家很難抗拒努力贏得“均衡”的結(jié)果的沖動。在很多案例中，“均衡”的最終效果就是集體平庸。我在寫本書的時候，星巴克咖啡連鎖店正在嘗試為顧客提供超值早餐；而麥當勞快餐店卻在嘗試為顧客供應(yīng)咖啡。

群體動物行為中最典型的特征就是缺乏共謀。雖然它們看起來像是統(tǒng)一行動的整體，但其實它們不過是一個個散漫的個體。自給自足，不相配合。動物集體行動時，它們之間的協(xié)作并非由某個頭領(lǐng)指揮而完成，科學(xué)家稱之為“自組織系統(tǒng)”。而我則喜歡用“自發(fā)性脅從”來描述這種自然協(xié)作行為。

蜂群就是這樣一個自組織系統(tǒng)。螞蟻王國也是一個自組織系統(tǒng)。鳥群、車流、股市等都是自組織系統(tǒng)。

了解自組織系統(tǒng)工作原理的最簡單方法，就是將其分解開來進行觀察。20世紀80年代，克雷格·雷諾茲（Craig Reynolds）為鳥群的飛行序列深深吸引，開始對其進行研究。作為一名接受過專業(yè)訓(xùn)練的電腦動畫師，他決定編寫一套程序，在電腦屏幕上呈現(xiàn)模擬動物群體行為的畫面。起初，他按照三個簡單的規(guī)則編寫單個虛擬鳥的程序，這三個規(guī)則是：（1）避免和旁邊的鳥太過靠近以避免沖撞；（2）與旁邊的鳥同步飛行（大體上以同樣的速度朝同一方向飛行）；（3）向旁邊的鳥群所處的位置滑翔。