狹隘的理性主義往往失之消極。彼得·德魯克就曾經(jīng)對管理層過于側(cè)重分析的負(fù)面影響作了這樣的描述：“當(dāng)今的專業(yè)管理者往往自視為裁判，可專門判決一個(gè)想法的生死……高層主管總以裁判自居，只要有人提出見解，必定加以否決。這種管理相當(dāng)‘不切實(shí)際’?！惫鸬乃固共剪敿{對一般員工的角色也有類似的說法：“提出批評本身就比提出建設(shè)性的建議容易得多?！彼治鯩LF（北約組織所提議的多邊核武共同機(jī)制）決策，以保守學(xué)者和現(xiàn)實(shí)世界政治家的觀點(diǎn)來作說明。國務(wù)卿迪安·艾奇遜對哈佛出身的總統(tǒng)顧問紐斯塔特表示：“你覺得應(yīng)該警告總統(tǒng)，其實(shí)你錯(cuò)了。你需要給總統(tǒng)的是信心?！彼固共剪敿{進(jìn)而分析“警告者”和“打氣者”這兩個(gè)角色。他雖然試圖兩邊平衡分析，但分析模型還是落在警告這邊，而不是打氣。

美孚公司CEO羅萊·沃納也以該公司的經(jīng)驗(yàn)來呼應(yīng)這個(gè)說法。他表示，美孚公司在1960年決定不參加普拉德霍灣的近海油管工程競標(biāo)，原因出在“財(cái)務(wù)部門的人幫了倒忙……探勘部門的人真可憐，被一群完全不懂石油和天然氣的人牽著鼻子走。”海斯以及阿伯內(nèi)西對于這個(gè)議題也很有見地：“我們認(rèn)為，20年來，美國管理者越來越依賴側(cè)重分析的原則和方法，反而忽略了從實(shí)際經(jīng)驗(yàn)得來的洞察力。由于缺乏實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)，分析取向的投資組合理論公式讓經(jīng)理人在配置資源方面日益走向極端。”最后，吉爾德在《財(cái)富與貧窮》一書中指出：“創(chuàng)意（發(fā)明的前提）需要信念的配合?！彼岢龆鄠€(gè)例子來支持這個(gè)論點(diǎn)，并以鐵路的鋪設(shè)為例，表示：“當(dāng)初鋪設(shè)鐵路時(shí)，以經(jīng)濟(jì)層面來看根本行不通?！?/p>

現(xiàn)代的理性主義不重實(shí)驗(yàn)，痛恨錯(cuò)誤。保守主義往往會導(dǎo)致人們花上許多年的工夫來研究調(diào)查，卻遲遲不敢付諸行動，這正是商界人士試圖避免的現(xiàn)象——他們終將孤注一擲。這些企業(yè)組織規(guī)模龐大的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，年復(fù)一年地一再分析，最后終于設(shè)計(jì)出面面俱到的完美產(chǎn)品?？墒荄EC、3M公司、惠普以及王安電腦卻是實(shí)驗(yàn)的溫床，奉行“不理性”的原則，在混亂中不斷開發(fā)新的產(chǎn)品。但是就在這期間，他們卻開發(fā)出10種以上的產(chǎn)品。唯有采取實(shí)際行動，才有進(jìn)步的可能，這些行動包括：對一兩位顧客進(jìn)行初步的產(chǎn)品樣品測試，進(jìn)行迅速粗略的市場測試，對某個(gè)生產(chǎn)線設(shè)置檢驗(yàn)裝置，對5萬名訂戶測試新的促銷活動。

大型企業(yè)普遍的公司文化是：不論錯(cuò)誤有沒有用處、有多小或是有多么不起眼，只要有錯(cuò)就要加以處罰。這其實(shí)是非常具有諷刺意味的現(xiàn)象，因?yàn)楫?dāng)今企業(yè)理性主義主要源自所謂的科學(xué)式管理。實(shí)驗(yàn)是科學(xué)的根本工具：從定義來說，實(shí)驗(yàn)要成功，勢必得經(jīng)過許多的錯(cuò)誤、失敗。不過這種問題并非局限于過度理性的商界人士，在科學(xué)界也很常見。備受敬重的歷史學(xué)家羅伯特·默頓對此有以下的說明：

科學(xué)性質(zhì)的工作中，訴諸文字的報(bào)告與探求過程有很大的差異……這樣的差異跟講述科學(xué)方法的教科書和科學(xué)家實(shí)際上思考、感受以及著手進(jìn)行研究的方式有點(diǎn)類似。講述方法的書本會提出理想的模式，這些模式雖然井然有序、合乎規(guī)范……可是科學(xué)家實(shí)際工作的過程并沒有道理可尋，通常是伺機(jī)行動?？茖W(xué)性的報(bào)告外表上看起來完美無缺，但是科學(xué)家在過程中出現(xiàn)的直覺、開始時(shí)走錯(cuò)的方向、錯(cuò)誤、最后結(jié)尾的疏失，以及當(dāng)初促使他們進(jìn)行研究的意外事件，這些報(bào)告幾乎都不會加以描述。