·掌控一切。管理者的職責(zé)就是把公司經(jīng)營得井然有序，凡事一把抓。將組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得滴水不漏，撰寫長篇大論的工作說明，建立復(fù)雜的組織矩陣模型，把所有可能發(fā)生的事都考慮在內(nèi)，發(fā)號施令，作出明確的決策，把人視為生產(chǎn)的要素。

·只要激勵對了，生產(chǎn)力就會隨之提高。如果提供可觀的獎金給有效率、完成任務(wù)的員工，生產(chǎn)力的問題自然能夠迎刃而解。績效優(yōu)異的人可以獲得超高的獎金，最后面30%~40%工作不力的人則予以淘汰。

·通過檢驗(yàn)來控制質(zhì)量。質(zhì)量就跟其他環(huán)節(jié)一樣，可以通過命令來掌控。如果有必要，不妨把質(zhì)量控制部門擴(kuò)大3倍（日本汽車制造商的每單位生產(chǎn)質(zhì)量控制規(guī)模只有美國的1/3，這就不用管了）。讓質(zhì)量管理人員直接對總裁報(bào)告，我們會讓他們（員工）知道商業(yè)的真諦是什么。

·公事公辦。如果你會看財(cái)務(wù)報(bào)表，你就有管理的能力。要想賺大錢，只需要把員工、產(chǎn)品和服務(wù)三項(xiàng)資源整頓好了就行。

·高層主管過分精明。仔細(xì)美化損益表和資產(chǎn)負(fù)債表，外人自然會對你贊譽(yù)有加。最重要的是，每季度的盈余最好都能不斷增長。

·如果不再增長，那一切就完了。在這個產(chǎn)業(yè)再也沒有機(jī)會時，可以轉(zhuǎn)而投入另一個陌生的產(chǎn)業(yè)。至少這樣我們可以重新追求增長。這些傳統(tǒng)的商業(yè)理性主義至今在商界依然扮演引擎般的角色，可是大多數(shù)卓越企業(yè)卻不是靠這些成功的。為什么？理性主義有何缺失？

一個原因在于理性主義過分強(qiáng)調(diào)計(jì)算、分析，本身就充滿保守的偏頗。降低成本成為首要任務(wù)，提升營收反而成了次要的工作。這會導(dǎo)致業(yè)者過度側(cè)重成本，而不重視提升質(zhì)量和價(jià)值；寧可把舊產(chǎn)品拿來修修補(bǔ)補(bǔ)，也不愿意開發(fā)新產(chǎn)品或業(yè)務(wù)工作。想要提升生產(chǎn)力時，只知道從投資下手，而不是激勵員工的士氣。在商業(yè)決策上，分析取向的弱點(diǎn)還包括：人們知道哪些事情容易分析，于是在那上頭花比較多的時間，其他的環(huán)節(jié)多多少少就遭到忽視。

正如哈佛的約翰·斯坦布魯納的觀察心得：“如果需要像計(jì)量分析般精確，人們只會分析眼前的問題，而忽略了最重要的問題?！边@樣一來，人們會過度重視分析成本，因?yàn)閿?shù)字是“最實(shí)際”的，而且這是機(jī)械性的計(jì)算，比較容易掌握。其中的例子包括：買一臺新機(jī)器來取代19名員工，減少25%的文書工作，關(guān)閉兩條產(chǎn)品線以及加速其余的產(chǎn)品線生產(chǎn)。