盡管如此，還是有一些希望存在。與戰(zhàn)略相關(guān)的課程開始認識到執(zhí)行上的問題，并且針對這方面的問題加以處理。制造政策方面的課程（雖然還是以計量為主），至少已開始卷土重來。不過正如某位曾經(jīng)擔(dān)任工廠經(jīng)理的同人所說的，“技術(shù)騎士”（technical jocks）依然是美國商學(xué)思維的主要力量。財經(jīng)系在商學(xué)院依然大受歡迎。在銷售管理以及制造方面的課程（大多數(shù)企業(yè)的核心領(lǐng)域）中，才華橫溢的老師和天資聰穎的學(xué)生依然猶如沙漠甘霖般稀有。

不過請不要誤會。我們并不是反對量化分析本身。像寶潔、旁氏和奧麗達（Ore-Ida）這些消費品營銷的高手，在分析上的功力都很出類拔萃，令競爭對手羨慕不已。事實上，卓越企業(yè)也都精通數(shù)字、善于分析數(shù)字，并以數(shù)字來解決問題。只要有一家基礎(chǔ)不佳的公司（對顧客、市場和競爭對手缺乏良好計量分析的公司），就有一家政治手法極為錯綜復(fù)雜的公司。

我們反對方向錯誤、復(fù)雜無用、僵化的分析，反對對未知數(shù)進行詳盡分析。譬如，在新產(chǎn)品的使用還不很明朗之前，就對市場進行周詳?shù)念A(yù)測（計算機最初期的市場研究預(yù)測，這個市場只有50~100臺的需求量）。此外，不曾實際參與操作、只以控制為重心的行政人員更不應(yīng)該對實際操作人員進行分析。德州儀器的帕特里克·哈格蒂堅持“計劃應(yīng)該由實際執(zhí)行人員擬訂”；他著名的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)只由三名員工監(jiān)督，都是曾暫時參與前線作業(yè)的主管重操舊業(yè)。

我們也反對只側(cè)重企劃而不去“實驗”的情況，也就是大家都很熟悉的“分析癱瘓”癥狀。我們常見的情況是：一線主管急功近利地提出計劃，只是無法以計量方式證明這些計劃的確能夠奏效，結(jié)果老被總部打回，讓他們倍感灰心?？偛繛榱税踩鹨?，總以負面觀點來看事情。日積月累，整家公司的熱情、活力和沖勁就會蕩然無存。

最重要的是，我們對“理性”這個名詞遭到濫用感到惋惜。理性意味著明智講理、講邏輯、正確表達問題并且從中找出結(jié)論。不過理性在商業(yè)分析上的定義卻非常狹隘，講究“正確”的答案，但卻遺漏掉復(fù)雜的人性要素。這就好像戰(zhàn)略雖佳，卻未考慮到沿襲的舊習(xí)慣、執(zhí)行上的障礙，以及單純的人性矛盾。就拿規(guī)模經(jīng)濟來說，如果可以獲得最大的流程效率，所有供貨商都提供毫無瑕疵的商品，并能夠準(zhǔn)時交貨，如果沒有員工缺勤，沒有員工互動不佳的問題，大型工廠的生產(chǎn)效益自然能夠超越小型工廠?？墒侨缤芯咳藛T約翰·蔡爾德所說的（他以量化的方式來說明這個問題，這是極為少見的方式），員工人數(shù)介于10~25人且有工會組織的工廠，每年每千名員工因為勞資糾紛所損失的工作日平均為15天，員工人數(shù)至少有1 000人的工廠，則會平均損失2 000天，相當(dāng)于前者的133倍。再以創(chuàng)新來說，有位研究人員最近指出，研究效益和小團體規(guī)模成反比：當(dāng)人員超過7名時，研究效益就開始走下坡路。我們說過，10人小組能夠超越由幾百人組成的大型團隊，就是明證。