第二，有人問我們怎么知道這些企業(yè)能夠一直維持創(chuàng)新的文化。我們的確不知道。通用汽車那時候看起來的確很不錯，后來卻出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題。不過比起美國其他的汽車業(yè)者，通用汽車經(jīng)受住考驗的承受力還是強(qiáng)得多。而且，通用汽車長期表現(xiàn)都很杰出，這點是值得佩服的地方。我們對于許多卓越企業(yè)都有這樣的感覺。

第三，有人問，為什么加入原本不在研究清單上的公司（讀者很快就會發(fā)現(xiàn)這點）？這是因為我們對于企業(yè)創(chuàng)新和卓越的研究是持續(xù)不斷的，而且大多數(shù)研究都是在1979年之后進(jìn)行的。譬如麥肯錫另一組團(tuán)隊針對美國消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)進(jìn)行卓越企業(yè)的特殊研究，另外一組最近則對加拿大的卓越企業(yè)進(jìn)行研究，還有一組正在努力研究卓越的中型企業(yè)，也就是“到目前還算不錯”的企業(yè)。此外，原先的小組持續(xù)進(jìn)行研究之際，會找到更多的補(bǔ)充數(shù)據(jù)和范例。

我們當(dāng)初從未想到這項研究會有如此豐富的歷程。自從1980年7月《商業(yè)周刊》刊登我們的初步研究結(jié)果以來，我們進(jìn)行了200多場演講，舉辦了50多場研討會，而且經(jīng)常飛到世界各地。我們常碰到研究公司的資深主管（或是重要人物）。在Memorex公司，作者之一碰到一位曾經(jīng)和IBM的沃森合作多年的人物。我們在寶潔品牌管理計劃和IBM銷售計劃中的朋友名單，可以列到像手臂那樣長。我們在3M訪談的友人和我們一直保持聯(lián)系：我們和他針對創(chuàng)新議題促膝長談了好幾天。有時候我們的研究成果會細(xì)膩到令人驚訝的地步。譬如，我們對于惠普不拘形式的風(fēng)氣一直贊不絕口。不過有位同人研究過極為成功的Tandem（創(chuàng)辦人曾經(jīng)任職惠普）之后表示：“Tandem員工周五喝啤酒聯(lián)誼的傳統(tǒng)比惠普更為豐富。”我們不斷吸收新的事物，并將這些發(fā)現(xiàn)不斷加入研究成果之中。

最后，還有人問有關(guān)演進(jìn)和變革的問題。這些企業(yè)如何演變?yōu)楝F(xiàn)在的局面？它們在所屬領(lǐng)域一直都是強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？我們必須承認(rèn)，從一開始，我們就希望淡化“領(lǐng)導(dǎo)”的重要性，因為大家對于企業(yè)的成敗好像都以“領(lǐng)導(dǎo)”這兩個字作為一切的答案。我們深信，卓越企業(yè)能夠達(dá)到這樣的境界，主要是因為具備獨(dú)特的文化，而能夠從競爭對手中脫穎而出。如果我們充分了解這些文化特質(zhì)，在碰到“為什么強(qiáng)生這么杰出？”之類的問題時，就不會拿“領(lǐng)導(dǎo)”這兩個字來搪塞。

不過我們發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的卓越企業(yè)都受到一兩個強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)者的影響。大部分企業(yè)，譬如IBM、寶潔和艾默生電氣，是由某位特殊領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)建立起本身的基本特質(zhì)，而且在發(fā)展初期就已孕育而成了。不過還是提醒讀者幾點。卓越企業(yè)所培養(yǎng)的文化蘊(yùn)涵著這些杰出領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀和做法，所以在初期領(lǐng)導(dǎo)者過世之后，這樣的價值觀還是可以維系好幾十年。如巴納德所主張的，CEO真正的角色似乎是管理組織的價值觀。我們希望以下的說明能讓讀者了解應(yīng)該塑造、管理什么樣的價值觀，同時也希望各位讀者看完本書之后，能夠順利解決在管理中碰到的難題。