“你做這個工作有多久了？”他問道。

“大約10年?！彼烙嬚f。

“哦，”由于很想要學(xué)習(xí)，他繼續(xù)問道，“為什么要這樣分類？”

“老實跟你說，”她一邊回答，一邊又疊好了一堆卡片，“我實在不知道?！?/p>

韋克認(rèn)為，這樣的僵化是因為人腦里存有對組織機(jī)械式的圖像。譬如，“傳統(tǒng)以軍隊形容組織的比喻，讓人們一再忽略另外一種組織形態(tài)，這種組織重視的是即興創(chuàng)作，而不是預(yù)測；掌握的是機(jī)會，而不是限制；探索的是新的行動，而不是仰賴過去的行為；重視的是爭論，而不是靜默；鼓勵質(zhì)疑和矛盾，而不是一味地信服”。

馬奇進(jìn)一步延伸韋克的理論。他在私下開玩笑時，曾經(jīng)以垃圾桶比喻組織，并且勾勒出各種問題、解決方案、參與者以及機(jī)會的選擇隨機(jī)互動，帶領(lǐng)組織邁向未來時，組織從中學(xué)習(xí)和制定決策的方式。他對大型組織的觀察，讓人回想起美國總統(tǒng)杜魯門對繼任者即將面臨的形形色色的預(yù)測錯誤。哈佛大學(xué)肯尼迪學(xué)院教授理查德·諾伊斯塔特回憶說，杜魯門坐在這兒，用手敲著桌子強(qiáng)調(diào)說：“做這！做那！”結(jié)果什么也沒有做成。這跟管理軍隊一點也不像，可憐的杜魯門倍感挫折。

其他研究人員后來也不斷搜集資料證明這些新觀點。少數(shù)學(xué)者研究管理者如何有效運(yùn)用時間，加拿大麥吉爾大學(xué)的亨利·明茲伯格是其中之一。他們不像大多數(shù)權(quán)威人士所主張的，抽出大量的時間從事規(guī)劃、組織、激勵和控制。他們的時間分配其實很零碎，用在一件事上面的時間平均是9分鐘。英國研究學(xué)者安德魯·佩蒂格魯研究戰(zhàn)略性決策的政治面，并深受組織慣性特質(zhì)的吸引。他指出，企業(yè)長達(dá)10年來對它們的世界始終抱著嚴(yán)重錯誤的假設(shè)，盡管有足夠的證據(jù)顯示，這個世界已經(jīng)改變，企業(yè)很可能也得隨之轉(zhuǎn)變。近年來美國產(chǎn)業(yè)放松管制，包括航空、卡車運(yùn)輸、銀行、儲蓄與貸款、電信等產(chǎn)業(yè)，便是明顯的例子。

我們早期接觸的經(jīng)理人都任職于長期績效杰出的企業(yè)，例如IBM、3M、寶潔、達(dá)美航空。進(jìn)一步探索這種新的理論思想時，我們開始發(fā)現(xiàn)，這些經(jīng)理人所描述的無形要素，其實比較符合韋克和馬奇的論點，而不是泰勒或是錢德勒的論點。他們談的是組織文化、家的感覺、小而美、單純而非復(fù)雜，大力宣揚(yáng)產(chǎn)品質(zhì)量。簡而言之，我們發(fā)現(xiàn)的重點是：個人依然重要。他們的理念精華是建立能考慮到個人極限（譬如處理信息的能力）以及長處（譬如從承諾到熱情投入的力量）的組織。