2006年1月，全食超市從風能發(fā)電廠購買了其所有門店、工廠、烘焙作坊、配送中心、辦公室、美國和加拿大的總部所使用電量的RECs（可更新能源證書），成為在美國和加拿大使用綠電最多的《財富》500強企業(yè)。

麥基發(fā)現食物的美味與健康之間并無沖突，環(huán)境可持續(xù)發(fā)展的激情與獲得利潤的激情也并不矛盾?！翱蛻粝Ｍ覀円詫Νh(huán)境友善和負責的態(tài)度銷售產品?！彼f，“為了讓股東利益最大化，你最好在這個共生的社區(qū)中起積極的促進作用?！雹?/p>

社區(qū)是建立在共同的感知和目標基礎上的，全食超市也不例外。對于許多公司員工而言，在全食超市工作展示了他們的生活風格與價值理念：出售營養(yǎng)豐富的食品，為農場的可持續(xù)發(fā)展作出貢獻，支持無殺蟲劑農業(yè)。這些理念凝結在全食超市的口號中--“健康的食品，強健的人類，生機勃勃的星球”。正如一位公司高管所言：“我們并不追求像MBA們常說的品牌擴張，我們正在為我們的使命而奮斗?！?/p>

正是基于這種對共生命運的分享、對共同使命的忠誠，全食超市成為一個共生社區(qū)。基于團隊的報酬體系、透明的財務信息制度、高層管理者的薪資最高限額制度，是對“共生命運的分享”最好的詮釋?！皩餐姑闹艺\”體現在全食超市不僅提倡并且正在努力改變世界農業(yè)方式和食物供給。你不必擔心公司團隊成員會圍坐在一起，振臂高唱悲傷之曲。全食超市是一個所向披靡的強大競爭者，因為它總是在和自己競爭。各團隊與他們的標桿團隊競爭，與同一門店的其他團隊競爭，和其他門店的同類團隊競爭，它們獲得的成功直接體現在團隊認同、獎金和崗位提拔中。每個門店都由總部管理者和區(qū)域主管共同采取300種不同的方法對門店績效進行評價，這樣的績效評價每年要進行10次。每個門店的“客戶印象”評價則由其他門店作出，通過這種方式，激發(fā)員工間的相互競爭。

首席執(zhí)行官麥基認為利潤是最終實現全食超市社會目標的手段。他在2005年9月的一篇博客中寫道：“我們希望通過提供更高質量和更有營養(yǎng)的食物，改善這個星球上任何一個人的健康和福利?！薄俺俏覀兪歉呃麧櫬剩駝t我們將無法實現這個使命。”① 在全食超市，利潤是得分，而不是比賽。然而許多公司則將這二者的順序倒置了，對那些公司的高管來說，股票的價值比公司的目標和使命重要。