運(yùn)用大思維，帶來(lái)大進(jìn)步

導(dǎo)讀：柯達(dá)、索尼、西爾斯等知名企業(yè)緣何沒(méi)有及時(shí)自我調(diào)整，從而付出了極大代價(jià)？是什么導(dǎo)致行業(yè)“老朽”現(xiàn)象盛行？是首席執(zhí)行官突然變得無(wú)計(jì)可施嗎？當(dāng)然不是。如果經(jīng)典的商業(yè)模式突然導(dǎo)致公司猝死，唯一可能的解釋就是企業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨變。勇敢面對(duì)變化，解決大問(wèn)題，探究問(wèn)題的根本，區(qū)分“你能解決的問(wèn)題”和“你只能努力解決的問(wèn)題”，對(duì)這些問(wèn)題付出持續(xù)的、富有創(chuàng)造力的努力，你就會(huì)實(shí)現(xiàn)想要達(dá)到的創(chuàng)新目的。

本章中，作者提出的核心問(wèn)題是：如何用“大思維”對(duì)問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)思考？如何讓公司里每一位員工都參與創(chuàng)新？應(yīng)該提供哪些工具來(lái)激發(fā)他們的創(chuàng)新熱情？

作為人類(lèi)，我們致力于探索產(chǎn)生問(wèn)題的根源并攻克它們。不論是納爾遜·曼德拉為廢除南非種族隔離制度而受鞭笞，還是克萊格·凡特破解人類(lèi)基因，還是拉里·佩奇和謝爾蓋·布林為龐大的電腦空間領(lǐng)域規(guī)定秩序，所有這些都源自一種激情，一種解決非常問(wèn)題的激情，這種激情發(fā)掘了人類(lèi)的潛力，從而創(chuàng)造了非凡的勝利。因此，為了探索未來(lái)的管理之路，你不僅需要從思想上認(rèn)同管理創(chuàng)新的價(jià)值，你更需要一種激情，需要用這種激情來(lái)面對(duì)一些非常特殊的、崇高的挑戰(zhàn)。

解決大問(wèn)題

近年來(lái)的管理創(chuàng)新大多是相近的創(chuàng)新，這可能是因?yàn)槲覀內(nèi)鄙儆職馊?yīng)對(duì)那些棘手的管理問(wèn)題。問(wèn)問(wèn)自己，你們公司是否在進(jìn)行一項(xiàng)前所未有的管理創(chuàng)新，這項(xiàng)管理創(chuàng)新無(wú)法依賴和借鑒他人的經(jīng)驗(yàn)？對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，通用電氣公司的回答是肯定的。2006年，通用電氣董事長(zhǎng)杰夫·伊梅爾特給他的同事們制定了這樣一個(gè)目標(biāo)：公司的增長(zhǎng)率為全球GDP增長(zhǎng)率的兩倍（并購(gòu)收入除外）。雖然全球沒(méi)有一家像通用電氣這樣規(guī)模的大公司能夠維持這樣高速的增長(zhǎng)率，然而，伊梅爾特依舊毫不猶豫地選擇了這項(xiàng)挑戰(zhàn)。沒(méi)人能保證通用電氣能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)增長(zhǎng)目標(biāo)，但即使通用電氣未能達(dá)成，那也絕不是因?yàn)槿鄙儆職狻?/p>

雖然解決大問(wèn)題不一定能夠帶來(lái)“大進(jìn)步”，但解決小問(wèn)題通常無(wú)法給公司帶來(lái)顯著發(fā)展。正如諾貝爾獎(jiǎng)獲得者--動(dòng)物學(xué)家彼得·梅達(dá)沃先生所說(shuō)：“枯燥和瑣碎的小問(wèn)題只能產(chǎn)出枯燥和瑣碎的小答案?！雹?因此，你要學(xué)會(huì)從大局思考，運(yùn)用“大思維”。