如果我們的管理創(chuàng)新是系統(tǒng)化的，從個體的創(chuàng)新到多方面管理流程的改革，將是對手難以模仿的。1999年，惠而浦公司的董事長戴夫·惠特萬希望對公司進(jìn)行深度的創(chuàng)新，以開發(fā)公司的核心能力?；萏厝f不希望這項計劃最后僅僅是實現(xiàn)一個方案、建立一個公司孵化器或者成立一個新的事業(yè)部。他希望更深層次和更系統(tǒng)的創(chuàng)新，為此，他任命在公司極有聲望的執(zhí)行副總裁、惠而浦公司的創(chuàng)新權(quán)威南希·斯奈德來開展這項工作。他的目的很明確，用5年的時間重組公司的管理流程。在總部位于芝加哥的咨詢公司--Strategos公司的幫助下，斯奈德和她的同事們將惠而浦公司的核心管理流程打造成了創(chuàng)新的催化劑，主要包括：

將創(chuàng)新作為惠而浦領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃的核心內(nèi)容；

為那些真正有創(chuàng)新意義的項目提供豐裕的資金；

每一個產(chǎn)品開發(fā)計劃都需要保證“對市場是全新”的；

培訓(xùn)出超過600位創(chuàng)新導(dǎo)師，以便在全公司范圍內(nèi)支持創(chuàng)新；

使每位在職員工能參加網(wǎng)上的有關(guān)商業(yè)創(chuàng)新的課程學(xué)習(xí)；

在企業(yè)高管的長期激勵計劃中，創(chuàng)新的好壞對其薪酬多少有很大影響；

在每季的經(jīng)營分析會上，拿出足夠的時間深入地討論每個經(jīng)營單位的創(chuàng)新績效問題；

成立創(chuàng)新委員會來評議和跟蹤對公司最有前景的創(chuàng)意；

建立公司的創(chuàng)新門戶網(wǎng)站，使所有員工都能用上創(chuàng)新的工具，了解公司在全球的創(chuàng)新產(chǎn)品線的數(shù)據(jù)，也能讓員工表達(dá)自己的想法；

開發(fā)一套業(yè)績指標(biāo)體系來跟蹤創(chuàng)新在投入、中間過程和產(chǎn)出方面的狀況。

這些變革不是閉門造車隨便想出來的，它們是對突破惠而浦創(chuàng)新“旅程”中所遇見瓶頸的經(jīng)驗總結(jié)。①

這樣做值得嗎？2005年惠而浦公司143億美元的銷售收入中，創(chuàng)新產(chǎn)品取得了7.6億美元的收入，大大超過了2001年創(chuàng)新產(chǎn)品收入1 000萬美元這一數(shù)值。除此之外，公司還有568個創(chuàng)新項目，其中195個即將面市。杰夫·費蒂格--惠而浦公司目前的董事長指出，這些創(chuàng)新行動每年將使公司獲得多達(dá)30億美元的超額收入。①

惠而浦公司的創(chuàng)新深深扎根于管理系統(tǒng)，因此它的競爭對手很難復(fù)制。同樣，豐田在多項管理層面的優(yōu)勢也難以模仿。如果對競爭對手獨到的管理實踐系統(tǒng)只有有限的、片面的觀察，那是沒什么用的，正如很難用幾根線織出一塊美麗的波斯地毯。