當(dāng)企業(yè)對高端工作的人員要求含糊不清時，各種問題就會出現(xiàn)：任用周期短、不連續(xù)而且代價高昂。加拿大電影導(dǎo)演馬克·梅亞森參觀一家陷入困局的動畫制作室時就遇到過這樣的情況。梅亞森走過畫師的辦公室時，看到很多畫師的墻上釘著精彩的繪畫，他非常震驚。這說明這間制作室人才眾多，只是沒有得到適當(dāng)配置。梅亞森一直將此稱做“人才差異”。他說，在得到完善管理的動畫工作室，大多數(shù)好作品會出現(xiàn)在電影、電視節(jié)目及廣告中；而在糟糕的管理狀態(tài)下，項目會遭到無數(shù)次拖延或被不斷更改，最后以不理想告終。因此，人們希望的成果與現(xiàn)實之間就會出現(xiàn)鴻溝。

由不清晰的人才策略導(dǎo)致的失敗如果出現(xiàn)在華爾街上，其代價尤為高昂。哈佛商學(xué)院教授鮑里斯·格羅斯伯格曾用數(shù)年時間跟進(jìn)、分析華爾街龍頭企業(yè)在招聘股票研究分析師時采用的方式。這些分析師都是注重事實、非常固執(zhí)己見的專家。他們建議那些一流理財師何時拋售沃爾瑪股票，何時買進(jìn)迪斯尼股票等等。其中大多數(shù)人的年收入超過一百萬美金。幾乎所有分析師都在紐約工作。他們會頻繁跳槽。在20 世紀(jì)90 年代的某段時間里，一旦誰被稱做明星分析師，他就很可能得到在所羅門兄弟旗下工作的機(jī)會。

格羅斯伯格在他出版于2010 年的書《追逐業(yè)績明星》（ChasingStars ）中寫道“所羅門公司內(nèi)的研究隊伍不斷變化。公司管控功能微乎其微，業(yè)績監(jiān)控系統(tǒng)亦是如此。團(tuán)隊的形成和解體速度都非?？?。雖然確實培養(yǎng)了一些明星分析師，但他們的離職率也很高?！彼_門希望創(chuàng)建一個富有聲望的研究部門，但它缺乏持久力，難以在二十多家競爭者中獨(dú)樹一幟。因為沒有固定的企業(yè)文化，所羅門唯一能替換或是保留人才的方式就是償付高于其他競爭者的薪資。然而這一方法也無濟(jì)于事。1998 年，所羅門被花旗集團(tuán)收購，不再作為一家獨(dú)立公司存在。

同樣，在法律、廣告和咨詢等行業(yè)中也出現(xiàn)過大量草率的收購案，造就了很多“人才集團(tuán)”，它們的興衰案例揭示了如果對手頭工作沒能做到了如指掌會出現(xiàn)什么樣的問題。這樣的機(jī)構(gòu)淪為了好幾個小公司不顧搬弄后果的怪異組合體。最優(yōu)秀的人才開始離開，因為他們覺得自己不再能發(fā)揮作用。作為補(bǔ)充，這樣的公司通常有足夠的聘金從外界招聘一批又一批的高薪明星員工，但收效甚微。沒人確定該如何最好地使用新人或這些新人是否適合。最糟糕的情形是，人才嚴(yán)重大量流失導(dǎo)致原本資金充裕的企業(yè)土崩瓦解。

在曾笑傲一時的法則變成定式時，人才尋獵系統(tǒng)也會出現(xiàn)問題。人才選拔系統(tǒng)容易固守早已屬于過去的策略和精神模式，不能根據(jù)時代變化作調(diào)整。極端情況下，需要更換三四名企業(yè)高管才能讓公司有全新的開始。

美國聯(lián)邦調(diào)查局（FBI）的例子最能說明這一點(diǎn)。幾十年來，F(xiàn)BI對于新探員的要求一直受到從1924 年起掌管FBI 的J.E. 胡佛的影響。胡佛當(dāng)時的行動原則是擺脫地方執(zhí)法的陋習(xí)和腐敗。FBI 紀(jì)實作家布賴恩·伯勒在他的權(quán)威著述《人民公敵》中寫道，胡佛“想要找的是像他一樣出身軍人家庭、無犯罪記錄、聰明、談吐不凡、精力旺盛、有法律學(xué)位、25 至35 歲的白人青年。”