企業(yè)生存的五個(gè)危機(jī)點(diǎn)

1999年，筆者應(yīng)澳大利亞華人商會(huì)的邀請前往悉尼市考察現(xiàn)代企業(yè)管理。到了悉尼之后，一位鄒姓老板接待了我們這個(gè)考察團(tuán)。他經(jīng)營著UPVC塑膠制品，供給排水管，電線、電纜管材及配件，是個(gè)制造廠商也是個(gè)經(jīng)營銷售自己品牌產(chǎn)品的銷售商，在惠州投資設(shè)廠，銷售網(wǎng)絡(luò)在境外，主要是澳大利亞、新西蘭及東南亞，年?duì)I業(yè)額約合人民幣3億元。他在國內(nèi)的制造廠有員工600多人，在越南有個(gè)分廠，員工300多人，悉尼總部30多人，香港分部及其他網(wǎng)點(diǎn)約70人，他管轄的企業(yè)合計(jì)員工約有1000多人。算是一個(gè)小型的制造、營銷跨國集團(tuán)企業(yè)。他先帶大家參觀設(shè)在悉尼東郊的倉儲(chǔ)場地及物流系統(tǒng)，然后到設(shè)在市中心的寫字樓接待室召開座談會(huì)。

聽說鄒老板是個(gè)白手起家的創(chuàng)業(yè)者，大家都積極要求他介紹從零開始創(chuàng)辦企業(yè)到發(fā)展成跨國集團(tuán)的全程經(jīng)驗(yàn)。他很樂意地說：“你們看見的我，是表面風(fēng)光，無憂無慮的。其實(shí)不然，對企業(yè)家來說，面臨的永遠(yuǎn)都是艱難和危機(jī)。從踏上經(jīng)營管理的道路開始，艱苦的工作就是此落彼起，不會(huì)間斷。一般說來，創(chuàng)辦企業(yè)從無到有，其發(fā)展過程中有五個(gè)階段性的危機(jī)點(diǎn)。”

接下來，他就為我們介紹了這五個(gè)危機(jī)點(diǎn)：

企業(yè)開創(chuàng)初期唱獨(dú)角戲，缺少管理，形成第一個(gè)危機(jī)點(diǎn)。解決這個(gè)危機(jī)的辦法是根據(jù)業(yè)務(wù)需要及時(shí)設(shè)立各種職能的管理機(jī)構(gòu)——事業(yè)部，如人事部、財(cái)會(huì)部等，通過層級管理，使經(jīng)營業(yè)務(wù)有條不紊。

各事業(yè)部需要實(shí)權(quán)，產(chǎn)生一系列權(quán)限之爭的矛盾，形成第二個(gè)危機(jī)點(diǎn)。解決辦法是：按業(yè)務(wù)的實(shí)際需要，確定崗位責(zé)任，搞好目標(biāo)管理，明確考核獎(jiǎng)懲制度，企業(yè)就可以正常發(fā)展。

企業(yè)逐步發(fā)展壯大，各職能部門的管理者產(chǎn)生本位主義，阻礙發(fā)展。這是第三個(gè)危機(jī)點(diǎn)。渡過這個(gè)危機(jī)點(diǎn)的辦法是：制定規(guī)章制度，規(guī)范行為。通過會(huì)議決議和備忘錄進(jìn)行控制，使各事業(yè)部門互相協(xié)調(diào)、支持，實(shí)現(xiàn)有效管理。

第四個(gè)危機(jī)點(diǎn)：為加強(qiáng)控制而產(chǎn)生的多文件、多會(huì)議，文山會(huì)海形成新的危機(jī)。渡過這一危機(jī)點(diǎn)的最好辦法是建立分公司，讓創(chuàng)業(yè)骨干得到一部分權(quán)益，承擔(dān)一部分風(fēng)險(xiǎn)，積極地自主地參與市場競爭。這樣，企業(yè)團(tuán)隊(duì)就可以順其自然地發(fā)展、壯大。

第五個(gè)危機(jī)點(diǎn)：各分公司獨(dú)立核算，成為經(jīng)濟(jì)實(shí)體，各自為政，子、母公司對立，分庭抗禮，削弱整體經(jīng)營力量。解決辦法是建立企業(yè)集團(tuán)，形成具有獨(dú)特風(fēng)格的價(jià)值觀念體系（即企業(yè)文化），通過產(chǎn)權(quán)紐帶關(guān)聯(lián)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。集團(tuán)權(quán)力集中表現(xiàn)在能否通過有效措施控制產(chǎn)權(quán)，加強(qiáng)組織監(jiān)督。要用法律文件進(jìn)行約束，做到資產(chǎn)一體化管理，資金統(tǒng)一調(diào)配使用，經(jīng)營效益關(guān)聯(lián)分配。這樣，企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)威，有實(shí)力，才能按預(yù)定目標(biāo)穩(wěn)健地發(fā)展壯大；否則就會(huì)因權(quán)力分散而造成傷害，甚至危及前途?！?/p>

聽了他的介紹，我突然間明白了一個(gè)道理：成功的經(jīng)營一家企業(yè)，甚至是一個(gè)集團(tuán)，靠的絕對不是運(yùn)氣，而是實(shí)實(shí)在在的管理。如果一個(gè)企業(yè)的CEO，對這些知識不了解的話，企業(yè)則很難渡過危險(xiǎn)期，最終可能會(huì)夭折。商道真經(jīng)：如何喚醒員工的危機(jī)意識？

要想成功經(jīng)營一個(gè)企業(yè)，CEO們不僅自己要具備危機(jī)意識，而且也要懂得喚醒員工的危機(jī)意識，只有讓整個(gè)企業(yè)隨時(shí)隨地處在“危機(jī)意識”的統(tǒng)御之下，企業(yè)的發(fā)展才會(huì)更加順利、快速。

作為企業(yè)的CEO，該如何喚醒員工的危機(jī)意識？試著從以下幾點(diǎn)做起：

（1）給員工饑餓感和緊迫感

那個(gè)著名的關(guān)于青蛙的實(shí)驗(yàn)想必大家都很熟悉，實(shí)驗(yàn)人員把一只青蛙放在冷水里，然后緩緩加溫，青蛙渾然不覺，等它意識到溫度太高，為時(shí)已晚；而另一只青蛙，直接投進(jìn)沸水中，這只青蛙奮起掙扎，猛然一躍，跳了出來。從這個(gè)實(shí)驗(yàn)中我們可以發(fā)現(xiàn)，生物是有惰性的，若任其自由蔓延，這種惰性常常會(huì)消磨其意志力，以致放松對外界最基本的警惕性，最后會(huì)喪失對一切變故的應(yīng)對能力。人也是一樣，所謂生于憂患，死于安樂，便是這個(gè)道理。

所以，作為企業(yè)CEO在人才資源開發(fā)中有必要引用“青蛙效應(yīng)”，有意識地給員工一種饑餓感和緊迫感，讓他們適應(yīng)這個(gè)每秒都在變化、發(fā)展的市場，提高他們對外界環(huán)境的敏銳性和應(yīng)變力，增強(qiáng)憂患意識及競爭力。

（2）開發(fā)員工的潛能

每個(gè)員工都是一塊寶藏，蘊(yùn)藏著巨大的潛能，但這種潛能的發(fā)揮和周圍的環(huán)境是息息相關(guān)的，過于舒適或平靜的環(huán)境并不利于潛能的發(fā)揮。就像實(shí)驗(yàn)中的那只青蛙，走向毀滅尚不自知。反而是在環(huán)境比較惡劣，或受到某種外在刺激的情況下，才會(huì)像火山爆發(fā)一樣，沖破惰性噴射出無窮的能量來。

（3）人為的給員工制造壓力

作為企業(yè)CEO，當(dāng)企業(yè)發(fā)展一帆風(fēng)順時(shí)，不要盲目樂觀，得意忘形，要時(shí)刻保持警惕性，有意識地喚醒員工內(nèi)心的危機(jī)感。微軟總裁比爾?蓋茨曾說過一句話：“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月！”這是比爾?蓋茨緊迫的危機(jī)感，他還經(jīng)常用這句話來激發(fā)員工，來告誡他的員工，要居安思危，警覺到明天可能出現(xiàn)的不利因素。

優(yōu)秀的企業(yè)CEO提倡人為地造成企業(yè)整體及所有從業(yè)人員存在緊迫感，讓員工承受適度的壓力，目的是使他們時(shí)刻保持危機(jī)感和警惕性，而避免被自身的惰性俘虜，這樣才能發(fā)揮出更大的潛能，靈活應(yīng)對不可預(yù)知的突發(fā)事件。