項目的高度復雜性引發(fā)了許多問題，直接影響到了建筑工程的進展：成本高漲、政府介入、延期、內部結構的重大改造等等。

最大的一次打擊，發(fā)生在1966年2月。烏松不僅因為項目進程中存在的諸多障礙而沮喪不已，而且也受到了媒體的惡意攻擊和公眾的負面評價。在無比的落寞中，他辭去了首席設計師的職位，離開了悉尼。他心灰氣餒，從此再也沒有回到這片土地。

設計師與建筑師的成就

烏松的故事如果就此結束，那么就會是個悲劇。

彼得·霍爾（Peter Hall）臨危受命，負責完成烏松未完成的工作。烏松離開7年之后的1973年10月20日，悉尼歌劇院終于正式向公眾開放。最后，歌劇院的整個建設周期沒有在最初估計的3年中完成，而是用了整整16年的時間。而其建設成本如果用今天的貨幣來計算，則超過了2.2億澳元。

漫漫33年之后，1999年，烏松終于與他的杰作重新建立起了聯(lián)系，接受開發(fā)一套設計原理的工作，以保護這座建筑的完整性。2003年，他獲得了建筑設計界的最高獎—普里茲克獎（Pritzker Architecture Prize）。此時，距他去世僅剩5年的時間。獎項評審團這樣說道：“他的作品展現(xiàn)出他現(xiàn)實與超現(xiàn)實的思維。他用事實證明，建筑設計中的偉大和看似不可能的構思都是可以實現(xiàn)的。他一直都走在自己時代的前面。他與幾位現(xiàn)代主義設計師一道，共同鑄就了20世紀永不過時、質量上乘的幾處著名建筑。”

沒有幾個人能預見到，烏松大膽的構思會為這個世界帶來什么樣的影響。2007年，當這座建筑被添加到世界遺產名錄中時，聯(lián)合國教科文組織（UNESCO）稱，悉尼歌劇院“自成一體，不僅是20世紀，而且毫無疑問，是整個人類史上的創(chuàng)造力杰作”。世界著名愛沙尼亞建筑設計師路易斯·卡恩（Louis Kahn）這樣評價悉尼歌劇院：“在陽光從這座建筑上反射開來之時，太陽才知道自己的光線有多么美麗?！?/p>

烏松不僅激發(fā)了大眾的想象力，而且還為建筑科技注入了革命性的力量。悉尼歌劇院是建筑形式和結構設計上的創(chuàng)新楷模。而做到這一點，則需要設計師和建筑師全心全意地協(xié)作，共同解決問題。

1988年時，埃拉普這樣寫道：“悉尼歌劇院的設計，并不是一般意義的結構工程師能想得出來的。它是一場建筑的歷險……無論是在設計階段，還是在現(xiàn)場建設階段，這座建筑都給了我們許多獨特的機遇……現(xiàn)在矗立在悉尼港的這座建筑，不僅是無數(shù)辛勤勞動和汗水的結晶，更是設計師、工程師和建筑承包商之間深入協(xié)作的成果……我們所有人都將自身的能力發(fā)揮到了極致?！?/p>

現(xiàn)實中的原型塔塔Nano

制造印度人自己的汽車塔塔集團（Tata Group）是目前印度最大的企業(yè)集團，也是陸虎（Land Rover）和捷豹（Jaguar）品牌的所有者。塔塔董事長拉丹·塔塔（Ratan Tata）在2004年時，遇到了職業(yè)生涯中最大的一次挑戰(zhàn)—用最低的價格制造出一款現(xiàn)代汽車。

當時，他剛剛開始設計納努（Nano）這款汽車，這是一款“微型汽車，而汽車的價錢則更是微乎其微”。其設計目的是為了滿足印度大眾對汽車的需求。與100年前的亨利·福特一樣，塔塔也看到了汽車市場上存在一個逐漸拓寬的需求鴻溝：5000萬到1億印度人都在開著價值1000美元的摩托車，就因為他們負擔不起當時市場中最便宜也要5000美元的汽車?！督鹑跁r報》（Financial Times）這樣報道：“納努汽車將成百上千萬印度人對都市繁華生活的向往濃縮在了自己身上?！?/p>

但是，很多塔塔的同僚都覺得，這個夢想不可能成為現(xiàn)實。塔塔希望這部車的售價控制在10萬盧比（相當于2500美元）。考慮到汽車生產和制造過程中的各項造價，這樣一個數(shù)字聽起來似乎低得有些荒謬。

塔塔面臨的挑戰(zhàn)，不僅是要說服公司中這群干勁十足的年輕工程師，更要拉攏關鍵的合伙人，組成汽車制造團隊，才能為整個汽車工業(yè)帶來革命性的改變。如果他能組建起正確的團隊，讓這支團隊從內心相信，可以將納努的夢想轉變?yōu)楝F(xiàn)實，那么他就一定能夠成功。塔塔知道，公司團隊現(xiàn)有的技術能力，需要得到外界最具創(chuàng)新意識的汽車專家和供應商的支持。而其中的關鍵，就在于讓他們看到這片未經開墾的處女地所擁有的巨大潛力和可能性。納努團隊的計劃，是在2008年將汽車投放市場。塔塔的時間并不充裕。

塔塔與許多創(chuàng)新能力很強的汽車供應商取得了聯(lián)系。其中一位，就是擅長系統(tǒng)集成的德爾菲印度公司（Delphi India）的總裁阿肖克·B.拉瓦斯瓦米（Ashok B. Ramaswamy）。以“精益”生產而著名的德爾菲公司為這款汽車提供儀表板。而拉瓦斯瓦米知道，Nano的成功，不僅要依靠成本的減少，更要依靠汽車設計的新思路。他將與塔塔的合作，視為一次學習創(chuàng)新型開發(fā)和制造技術的契機，并計劃將成果普及到德爾菲遍布全球的各項業(yè)務之中。

通過與塔塔的交流，拉瓦斯瓦米發(fā)現(xiàn)，他并不關注具體的技術指標和流程，而將重點放在了總體性能和價格上。例如，只須在儀表板上顯示最基本的信息，如速度表、里程表和轉向指示燈，但是，這部分部件必須滿足一個具體的價格要求。為了盡可能地實現(xiàn)目標，德爾菲團隊開動腦筋，充分發(fā)揮其創(chuàng)造性。

塔塔預測，公司在最初階段，可以每年生產25萬輛納努汽車，最終可達到年產100萬輛的生產能力，其中的50萬輛將在北非、東南亞和南美等市場進行組裝。然而，若想成功地設計出這款汽車并不容易。設計團隊不能為了削減成本而偷工減料。各家供應商要形成緊密的合作關系，才能構思出新的設計方案和制造流程，才能找到新辦法，使組件更加輕便、廉價、兼容，繼而逐漸將新設計融入總體計劃的每一個步驟之中。

雖然很多人對塔塔的提議很有興趣，但并不是每個人都對他的這一構想持認同態(tài)度。而且，有些人也不認為自己有能力調整制造流程，滿足塔塔提出的要求。