科學(xué)管理方法在提高工人生產(chǎn)能力上取得了突破。自從福特于1913年把這種方法應(yīng)用于實(shí)踐之中，其優(yōu)勢(shì)便不言自明。到了1914年，在福特的工廠中，從原材料進(jìn)廠到成品汽車出廠，整個(gè)過程從12.5小時(shí)縮短到了93分鐘。1908年到1927年間，福特將每輛汽車的成本從850美元縮減到了300美元。

科學(xué)管理原則正是指揮與樂隊(duì)原型的精髓，每個(gè)人要依據(jù)具體的指示完成清晰界定的任務(wù)。每個(gè)人根據(jù)他們的具體任務(wù)分工，都有非常明確的職責(zé)安排。每項(xiàng)任務(wù)必須嚴(yán)格按照具體標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，以實(shí)現(xiàn)一致性，提高生產(chǎn)力并降低成本。

2003年，亞馬遜（Amazon）與聯(lián)邦快遞地面服務(wù)（FedEx Ground）幾千位司機(jī)合作，共同為最新出版的《哈利波特與鳳凰令》實(shí)施電子商務(wù)史上最大規(guī)模的一日送達(dá)服務(wù)。圖書出版的第一天，聯(lián)邦快遞地面服務(wù)就接受了40萬本書的快遞任務(wù)，其中99.8%的圖書按時(shí)送達(dá)。大多數(shù)快遞在周末時(shí)間就送到了客戶手中，而此時(shí)，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還處于休息狀態(tài)，并未全面投入運(yùn)轉(zhuǎn)。

聯(lián)邦快遞地面服務(wù)是聯(lián)邦快遞公司的一個(gè)部門，每天為遍及美國(guó)和加拿大的商業(yè)區(qū)遞送著超過350萬件包裹。15000名穿著黑紫相間制服的聯(lián)邦員工時(shí)刻待命于他們負(fù)責(zé)的遞送區(qū)域。包裹總能準(zhǔn)時(shí)到達(dá)收件人手中，非?？煽?。聯(lián)邦快遞地面服務(wù)這個(gè)品牌，就是快速、安全、可靠的代名詞。而這些優(yōu)秀特質(zhì)的根源，在于司機(jī)們對(duì)本職工作的自豪和敬業(yè)。

公司的一大強(qiáng)項(xiàng)在于，其穩(wěn)定的高質(zhì)量服務(wù)背后不僅有四散在美國(guó)和加拿大各地的數(shù)量巨大的服務(wù)人員，而且這些人員全部是獨(dú)立的承包商。聯(lián)邦快遞地面服務(wù)的司機(jī)都是“個(gè)體戶”，收入來自于送貨量，而不是固定工資。公司稱，經(jīng)實(shí)踐證明，這一模式能產(chǎn)生很好的激勵(lì)效果。

每位承包商自給自足，管理著自己手中的業(yè)務(wù)，靈活安排自己的時(shí)間。不用朝九晚五，可以自行決定是否在周末、晚間或通過預(yù)約方式送貨。他們買下聯(lián)邦快遞地面服務(wù)的區(qū)域經(jīng)營(yíng)權(quán)（執(zhí)照），自行配備送貨卡車和制服，費(fèi)用自負(fù)。

司機(jī)自己當(dāng)老板，那么聯(lián)邦快遞地面服務(wù)如何確保他們遵守公司的標(biāo)準(zhǔn)呢？答案是對(duì)角色和任務(wù)的明確。這樣可以提高總體效率，節(jié)約司機(jī)的時(shí)間和遞送成本。

同時(shí)，聯(lián)邦快遞地面服務(wù)也對(duì)司機(jī)的著裝和行為準(zhǔn)則進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)和管理，以確保聯(lián)邦品牌的質(zhì)量穩(wěn)定性。

公司里流傳著很多成功事跡：有些人從做聯(lián)邦快遞司機(jī)起家，后來發(fā)展壯大，成立了自己的公司。因?yàn)橛羞@些成功事跡的鼓舞，司機(jī)們心甘情愿地接受公司的規(guī)定和品牌標(biāo)準(zhǔn)。

其中一位“英雄人物”就是崔維斯·博德曼（Travis Boardman）。他很喜歡為聯(lián)邦快遞地面服務(wù)工作，感覺這里很適合具有創(chuàng)業(yè)精神的人。博德曼從1993年開始做承包司機(jī)，負(fù)責(zé)馬里蘭州東部海岸地區(qū)?，F(xiàn)在，他手下有6名司機(jī)，個(gè)人凈收入高達(dá)6位數(shù)，每年的總收入在25萬～50萬美元之間。崔維斯認(rèn)為，若想提高司機(jī)效率，在遍及全國(guó)的上千名司機(jī)中強(qiáng)化質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，首先需要清晰明確的任務(wù)說明。

在指揮與樂團(tuán)原型中，清晰界定的角色和任務(wù)是提高效率的有效機(jī)制。當(dāng)需要嚴(yán)格按時(shí)完成工作時(shí)，明確的分工可以保證樂團(tuán)成員充分理解他們的職責(zé)和任務(wù)。而且，清晰明確能帶來更高的效率。如果缺乏這一特質(zhì)，品牌標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)逐漸下滑，而對(duì)于某些特定組織，例如美可公司，就有可能在安全方面出現(xiàn)紕漏。

當(dāng)一位指揮家把清晰明確放在第一位時(shí)，他所追求的境界就不僅僅是樂團(tuán)演出的完整流暢了。

樂團(tuán)成員要以極高的精準(zhǔn)度執(zhí)行詳細(xì)而具體的流程

樂團(tuán)成員要按照結(jié)構(gòu)清晰的嚴(yán)格流程執(zhí)行任務(wù)。他們必須以極高的精準(zhǔn)度工作，關(guān)注到每個(gè)細(xì)節(jié)，同時(shí)按規(guī)定的行為準(zhǔn)則做事。俄國(guó)作曲家伊戈?duì)枴に固乩乃够↖gor Stravinsky）曾說過，指揮要掌握“無瑕”的技巧，才能實(shí)現(xiàn)作曲家的心聲：“任何人若想配得上音樂理解大師的名號(hào)，第一個(gè)需要滿足的條件，就是要成為一名技藝精湛的演奏家?！睂?duì)于一個(gè)成功的樂團(tuán)來說，清晰明確的分工和對(duì)作品的統(tǒng)一理解是十分重要的元素，而與此同時(shí)，精準(zhǔn)的技巧和對(duì)細(xì)節(jié)的把握也不可或缺。正是在這些特質(zhì)的結(jié)合作用下，指揮與樂團(tuán)原型才能實(shí)現(xiàn)高效率并發(fā)揮作用。

對(duì)于專注于成本節(jié)約、效率、安全和品牌一致性的行業(yè)來說，標(biāo)準(zhǔn)化和對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注尤為重要。

請(qǐng)記住，具體的細(xì)節(jié)、按規(guī)定執(zhí)行的流程，這兩個(gè)要點(diǎn)必須與業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略緊密結(jié)合。在有些情況下，制定規(guī)則背后的原因可能是由于缺乏信任或追求個(gè)人權(quán)力。約翰·O.惠特尼（John O. Whitney）1993年的著作《信任因素》（The Trust Factor）給了我們兩個(gè)忠告：“第一，人可以摧毀任何由人創(chuàng)造出來的系統(tǒng)；第二，你的控制面越寬，你的實(shí)際控制力就越窄?！彼嬖V我們，“控制有其黑暗的一面”。如果過分強(qiáng)調(diào)控制，控制本身就會(huì)產(chǎn)生負(fù)面力量，導(dǎo)致工作關(guān)系走向惡化。

正如惠特尼所言，只有被控制者認(rèn)為有必要實(shí)施控制，這些控制才會(huì)真正起效。如果員工對(duì)規(guī)章制度的理解有誤，或認(rèn)為這些規(guī)章制度不僅沒有提高他們的工作效率，反而平添了不必要的阻礙，那么他們就會(huì)想出辦法繞開這些規(guī)章制度，或者直接給雇主找麻煩。舉例來說，員工們可能會(huì)蓄意濫用費(fèi)用開支賬戶中的錢，在填考勤表時(shí)作弊，通過找兼職人員和外包等方式繞過招聘凍結(jié)期，等等。

這一點(diǎn)對(duì)于指揮與樂團(tuán)原型來說，有何指導(dǎo)意義呢？在有些情況下，嚴(yán)格的控制是必要而有效的。指揮的職責(zé)就是深入徹底地理解樂譜，以便為樂團(tuán)提供正確的指導(dǎo)，并確保每位樂團(tuán)成員都能按照指示做事。

在這樣的氛圍中，需要管理好員工的期望。員工要充分了解現(xiàn)實(shí)，明白工作環(huán)境的嚴(yán)苛程度?；蛟谡衅笗r(shí)對(duì)員工進(jìn)行嚴(yán)格篩選，只聘用那些有能力適應(yīng)這類工作環(huán)境的人。

指揮需要意識(shí)到他施加給整個(gè)樂團(tuán)的控制力的具體程度，并且要了解怎樣激勵(lì)樂團(tuán)成員。在此需要提醒，這一原型中的某些方面可能會(huì)走向極端：如果任務(wù)的規(guī)定和描述太過細(xì)致嚴(yán)苛，很可能會(huì)對(duì)生產(chǎn)力產(chǎn)生負(fù)面影響，并導(dǎo)致威脅團(tuán)體一致性的行為，更有甚者，還會(huì)危及整個(gè)樂團(tuán)的效率和效能。

在提高標(biāo)準(zhǔn)化和效率時(shí)，樂團(tuán)成員的一致性至關(guān)重要

雖然樂團(tuán)成員演奏著不同的樂器，但他們所有人都接受過同樣深入的音樂教育。通常情況下，他們穿著統(tǒng)一的服裝，用專業(yè)的共同語言進(jìn)行交流。為了實(shí)現(xiàn)高效的工作，他們需要按照具體的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行任務(wù)，采取行動(dòng)。 1957年對(duì)于豐田公司來說是重要的一年。那一年標(biāo)志著公司憑借其Toyopet皇冠轎車第一次大舉進(jìn)軍美國(guó)汽車市場(chǎng)。這款皇冠轎車當(dāng)時(shí)市價(jià)還不到2500美元，被宣傳為“全世界最具價(jià)值的車型”和“美國(guó)人一直期待的車型”。