3. 創(chuàng)造水平式的組織機(jī)制，促進(jìn)核心事業(yè)間的交互關(guān)系，并形成未來相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化的基礎(chǔ)。高級(jí)主管要促進(jìn)內(nèi)部的交互關(guān)系，方法包括強(qiáng)調(diào)跨事業(yè)單位的合作、有組織地對事業(yè)單位進(jìn)行分組、修改激勵(lì)機(jī)制，以及逐步建立強(qiáng)烈的企業(yè)歸屬感等。

4. 尋找需要共享活動(dòng)的多元化機(jī)會(huì)。假如公司的戰(zhàn)略能通過3項(xiàng)基本測驗(yàn)的話，那么它的公司戰(zhàn)略將會(huì)極為有利。企業(yè)應(yīng)該將現(xiàn)有事業(yè)單位中最能共享的活動(dòng)，如強(qiáng)大的分銷渠道或世界級(jí)的技術(shù)設(shè)備，予以集中應(yīng)用。這些活動(dòng)會(huì)引導(dǎo)出有發(fā)展?jié)摿Φ男滦袠I(yè)。企業(yè)也可以運(yùn)用購并或新設(shè)公司作為橋頭堡，后者可以發(fā)揮內(nèi)部能力和減少整合的問題。

5. 共享活動(dòng)機(jī)會(huì)有限或不再時(shí)，設(shè)法通過技能轉(zhuǎn)移以達(dá)成多元化。企業(yè)可以通過購并追求此一戰(zhàn)略；如果既有事業(yè)單位具有重要技能并且能轉(zhuǎn)移的話，成立新公司亦不失為另一種合適的方式。

此種多元化方式通常風(fēng)險(xiǎn)較高，因?yàn)樗枰獫M足的條件最嚴(yán)苛。當(dāng)企業(yè)面對這種不確定性時(shí)，必須避免只憑技能轉(zhuǎn)移的基礎(chǔ)來進(jìn)行多元化。反過來說，共享活動(dòng)可以被視為后續(xù)多元化的踏腳石。選擇新產(chǎn)業(yè)時(shí)，應(yīng)以能自然導(dǎo)引至其他產(chǎn)業(yè)為準(zhǔn)。此一目標(biāo)是建立一個(gè)有關(guān)聯(lián)而且能相互強(qiáng)化的事業(yè)單位所形成的產(chǎn)業(yè)簇群。該戰(zhàn)略的邏輯意味著，企業(yè)不應(yīng)該對進(jìn)入新領(lǐng)域的初步行動(dòng)設(shè)定太高的回報(bào)率標(biāo)準(zhǔn)。

6. 管理技能適當(dāng)或目前并無良好機(jī)會(huì)以打造企業(yè)內(nèi)的交互關(guān)系時(shí)，可以追求企業(yè)重組戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)一家公司經(jīng)營不善，而且本身具有足夠的管理能力與資源時(shí)，它就可以運(yùn)用企業(yè)重組戰(zhàn)略。資本市場愈發(fā)達(dá)、市場對企業(yè)的影響愈大，就愈需要耐心地尋找特殊的機(jī)會(huì)，而非不論好壞地一味貪多。

7. 發(fā)放股息以使股東能成為資產(chǎn)組合經(jīng)理人。發(fā)放股息，要比實(shí)施基礎(chǔ)不穩(wěn)的多元化進(jìn)而損害股東價(jià)值來得好。有些企業(yè)以稅務(wù)理由來避免發(fā)放股息，但是企業(yè)如果不能展現(xiàn)盈利能力的話，它就缺乏多元化的合理理由。

確立企業(yè)的經(jīng)營范圍

要確保企業(yè)能創(chuàng)造出股東價(jià)值，設(shè)計(jì)、定義企業(yè)的范圍不失為一良策。恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營范圍，有助于統(tǒng)合各事業(yè)單位的努力，并強(qiáng)化彼此間交互關(guān)聯(lián)的方法，以及在選擇進(jìn)入新行業(yè)時(shí)能有指導(dǎo)原則。以“電腦與通訊”為經(jīng)營范圍的NEC，便是一個(gè)很好的例子。NEC處理它在電腦半導(dǎo)體、通訊與消費(fèi)性電子產(chǎn)業(yè)時(shí)，就對電腦和通訊產(chǎn)業(yè)的范圍進(jìn)行整合。

確立一個(gè)明確的企業(yè)經(jīng)營范圍，說來容易做起來困難。像哥倫比亞廣播公司希望成為一個(gè)“娛樂事業(yè)集團(tuán)”，因此建構(gòu)了一系列與休閑生活有關(guān)的事業(yè)單位，進(jìn)軍玩具、游艇、樂器、職業(yè)球隊(duì)以及音樂零售業(yè)。這個(gè)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營范圍看似不錯(cuò)，認(rèn)真想?yún)s是華而不實(shí)。這些行業(yè)彼此之間并沒有共享活動(dòng)的機(jī)會(huì)，或進(jìn)行技能轉(zhuǎn)移的可能，更不用說它們與廣播電視和唱片等核心事業(yè)的關(guān)系。除了少數(shù)出版相關(guān)行業(yè)因?yàn)榕c哥倫比亞集團(tuán)存有相關(guān)性而得以存活外，其他大多在歷經(jīng)龐大的虧損后被轉(zhuǎn)賣出去。我在研究中發(fā)現(xiàn)，哥倫比亞廣播公司因?yàn)閺V播電視和唱片業(yè)的杰出表現(xiàn)所創(chuàng)造出的股東價(jià)值，卻因拙劣無比的購并而被侵蝕殆盡。

由競爭戰(zhàn)略上升到公司戰(zhàn)略，是一項(xiàng)如同通過百慕大三角洲的任務(wù)。公司戰(zhàn)略的失敗反映出一個(gè)事實(shí)，即大多數(shù)多元化企業(yè)未曾認(rèn)真思考如何增加附加價(jià)值。一個(gè)能真正加強(qiáng)各事業(yè)單位競爭優(yōu)勢的公司戰(zhàn)略，也是對企業(yè)襲擊者的最佳防御戰(zhàn)略。如果企業(yè)能把重心更多地放在多元化測驗(yàn)之上，并對公司戰(zhàn)略的概念加以明確地選擇，往后的企業(yè)多元化記錄將大不相同。