民營企業(yè)在發(fā)展初期資金少，政策資源也少，所以要定好位，處理好與國有資本的關(guān)系。遠東在1997年嘗試了與四大國企組建混合所有制股份制企業(yè)，取得了較大的成功，主要原因就是我們充分學(xué)習(xí)、利用了國有資本的優(yōu)勢，然后嫁接到民營企業(yè)靈活的運行機制中，實現(xiàn)了遠東的跨越式發(fā)展。

——摘自2011年7月蔣錫培接受劉曉午采訪時的談話

背景分析

在1997年的第三次改制中，遠東與中國華能集團公司（以下簡稱華能）等四大國企攜手合作，創(chuàng)立了國內(nèi)第一家混合所有制企業(yè)。蔣錫培用實踐論證了如何處理國有資本與民營資本的關(guān)系：一是放棄控股地位，但保留遠東品牌；二是蔣錫培把董事長的位置讓于國家資本方面的負責(zé)人，但掌握具體經(jīng)營管理；三是發(fā)揮國企與民企的優(yōu)勢互補，實現(xiàn)共贏共進。

1996年，蔣錫培在報紙上看到一則消息，國家的電網(wǎng)建設(shè)相對滯后，而且這一矛盾正越來越嚴(yán)重地影響著城鎮(zhèn)和農(nóng)村的進一步發(fā)展，電網(wǎng)建設(shè)將成為國家下一個關(guān)注重點?？墒钱?dāng)時國家的電網(wǎng)建設(shè)在很大程度上還是被眾多國有企業(yè)壟斷著，民營企業(yè)想從中得到更多的市場份額是很難的。恰好在這一年，華能等國有大型電力企業(yè)要在國內(nèi)尋找配套的電纜電線生產(chǎn)基地，以保證供貨質(zhì)量和渠道暢通。隨后，蔣錫培開始與華能等四大國企洽談合作事宜。

不過談判非常艱難，國企要求遠東必須放棄控股，這對于手把手從小把“遠東”這個孩子帶大的蔣錫培來說，情感上難以接受，但他最終理性戰(zhàn)勝了感性，他給自己的定位非常清晰，民營資本是國有資本的副手和補充。1997年4月，江蘇新遠東電纜有限公司正式成立，新遠東總股本102億元，四大國企占股68%，遠東只占25%，集體占7%，華能一位司局級干部成為公司的董事長，而蔣錫培則擔(dān)任新遠東的副董事長兼總經(jīng)理。

混合所有制讓遠東一舉從行業(yè)的挑戰(zhàn)者成為壟斷受益者，銷售連創(chuàng)歷史新高，連續(xù)保持了35%的增長速度，即使是在中國電纜市場出現(xiàn)普遍低迷、價格下浮近1/3的1998年，遠東仍然實現(xiàn)了穩(wěn)步增長。

行動指南

有時候退一步，才能前進三步。