“我們?nèi)绻l(fā)現(xiàn)事實(shí)一定會改正。任何政策一定圍繞我們的價(jià)值觀，使命感和共同目標(biāo)……”

如果孫悟空沒有戴上金箍圈，哪怕唐僧的緊箍咒念得再動聽，也是白搭。馬云學(xué)會了緊箍咒，還得為阿里巴巴套上金箍圈。價(jià)值觀和使命感，就是阿里巴巴的金箍圈。馬云希望每一名新加入阿里巴巴的人能夠體會在創(chuàng)業(yè)之初就確立的價(jià)值觀和使命感。事實(shí)上，這么多年來，每一名新人都會在入職培訓(xùn)的時(shí)候聽馬云暢談阿里巴巴的價(jià)值觀：

我們在 2002年生意最難做的時(shí)候，明確寧肯公司就算倒閉也絕不給任何人回扣。那是我們的“遵義會議”。我們還拒絕了網(wǎng)絡(luò)游戲、色情暴力、不良短信業(yè)務(wù)。我希望我們的員工永遠(yuǎn)不要擔(dān)心晚上公安局、稅務(wù)局、工商行政管理局來查禁我們。

如果你發(fā)現(xiàn)我們公司的任何政策違背我們價(jià)值觀的任何一條——客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠信、激情、刻苦，你馬上寫信給我的信箱，我們?nèi)绻l(fā)現(xiàn)事實(shí)一定會改正。任何政策一定圍繞我們的價(jià)值觀，使命感和共同目標(biāo)……

2001年以前，馬云強(qiáng)調(diào)的是過程導(dǎo)向，阿里帝國內(nèi)部一片“浪漫主義情懷”。

但在經(jīng)歷過互聯(lián)網(wǎng)泡沫后，阿里帝國在 2002年全力謀求贏利，此時(shí)業(yè)績導(dǎo)向被明確提了出來，結(jié)果當(dāng)年真的見到業(yè)績。 2003年，“中國供應(yīng)商”的發(fā)展呈現(xiàn)爆炸式增長。馬云曾被認(rèn)為“瘋了”的每天贏利 100萬元的目標(biāo)，到年底竟然真的實(shí)現(xiàn)了。業(yè)績暴增的同時(shí)，阿里帝國的服務(wù)質(zhì)量卻有所下降，有些“中國供應(yīng)商”用戶等了一個(gè)多月都無法上網(wǎng)。

這種形勢下，馬云為了防止過于強(qiáng)調(diào)業(yè)績導(dǎo)向?qū)е鹿酒x最初的使命，在 2003年把價(jià)值觀分解成 30小條，每個(gè)小條都對應(yīng)相對的分值，采取遞進(jìn)制，納入到考核之中。如果價(jià)值觀不達(dá)標(biāo)，業(yè)績再好也會被公司淘汰。同時(shí)，員工的每次提升同樣需要考核價(jià)值觀。

馬云的命令下達(dá)后，阿里帝國內(nèi)部的人員只好選擇服從。在江湖上，大多數(shù)公司的管理層通常討論的是業(yè)務(wù)發(fā)展策略、戰(zhàn)場策略、產(chǎn)品開發(fā)策略等等，而在阿里帝國，即使是董事會會議上，馬云也要用很長時(shí)間來談人才的問題。馬云甚至在談到業(yè)務(wù)話題的時(shí)候會說，先停下來，我們要先看看人力資源策略到底是怎么樣的。