絕大多數(shù)企業(yè)選拔車間管理人員的標(biāo)準(zhǔn)幾乎完全相同：突出的專業(yè)技能。這是一個沒有人說“不”的事實，似乎也無可厚非。因為衡量一個操作人員卓越與否的標(biāo)準(zhǔn)就是技術(shù)水平的高低，同時由于車間管理人員位于基層，每天都與技術(shù)打交道，技術(shù)能力也是必不可少的。

但作為車間管理人員光有技術(shù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。當(dāng)那些相比其工友技術(shù)更加過硬、業(yè)績比較突出的佼佼者被提拔為管理者后，他們的角色、地位相比原來已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的變化。這時，作為車間管理者的他們最重要的職責(zé)不是在平時的工作中展示自己出色的操作技能，而應(yīng)是如何運用一定的管理技藝、溝通方法，協(xié)調(diào)、控制、帶領(lǐng)整個團隊創(chuàng)造出優(yōu)秀的業(yè)績。

然而，現(xiàn)實的情況是，多數(shù)企業(yè)的車間管理者并沒有深刻認(rèn)識到自身的這種角色轉(zhuǎn)變，仍然按照其慣有的思維模式來工作，擅長自己單打獨斗，卻拙于整合眾人的力量完成車間各項工作。

案例 1：【如此安排任務(wù)】

車間主管正在給工人下命令：“時間就是金錢，效率就是生命。大家抓緊干，提前完工有獎！誰耽誤生產(chǎn)進(jìn)度，我絕饒不了他！”

點評：工作方式簡單粗暴，只講效率，忽略質(zhì)量。

案例 2：【任勞任怨的馬力】

馬力原來是公司技術(shù)科技術(shù)員，為人老實厚道，技術(shù)問題很少能難得倒他。

后來領(lǐng)導(dǎo)任命馬力擔(dān)任某車間技術(shù)設(shè)備副主任，走上了管理崗位。到了新崗位后馬力工作非常上心，不管是設(shè)備檢修還是運行線路的維護(hù)，每天和工人一起從早忙到晚，手腳不得閑。

但馬力上任幾個月來從沒有真正了解、思考一下他所分管的車間工作目前有哪些不足，怎樣提高。

他認(rèn)為做主管最重要的是以身作則，帶頭完成各項工作任務(wù)。再說，每天車間上有那么多活要做，把精力用在沒有用的事情上，不應(yīng)該，更不值得。

點評：管理是協(xié)同、帶領(lǐng)大家完成工作，絕不是自己單打獨斗！

絕大多數(shù)的車間管理者是技術(shù)和業(yè)務(wù)上的精英、管理上的弱者，會做事而不會帶隊伍，會思考但不會溝通，即不善于發(fā)現(xiàn)問題更不會想辦法解決問題，會工作卻不會處理關(guān)系……

案例 3：【不知道員工心里想啥的車間主管】

小趙二十七八歲的年紀(jì)，身材高大魁梧，英氣逼人，很得老板賞識。剛剛被提拔為生產(chǎn)部副經(jīng)理，主管一車間、二車間兩個車間的日常生產(chǎn)事務(wù)。他可謂是一路摸爬滾打過來的，從十七八歲就進(jìn)入車間工作，做了差不多5年的工人，5年的班組長，論技術(shù)那是沒得說，工藝流程說起來頭頭是道，做起來得心應(yīng)手。這樣的優(yōu)秀者當(dāng)主管應(yīng)該順風(fēng)順?biāo)ぷ饕矐?yīng)該開展得風(fēng)生水起了吧？

然而情形并不像人們事前預(yù)料的那樣，小趙上任不出1個月，屁股還沒有在這個位置上焐熱，員工的意見就反映到了總經(jīng)理那里，大家對小趙的不滿主要集中在他很少與員工交流上，除了工作上必要的安排外，他基本上不與員工說話，即使偶爾說上一兩句，也主要集中在與他過去關(guān)系很鐵的幾個人，對大多數(shù)員工他都保持著相當(dāng)?shù)木嚯x。這樣問題就來了，由于他與員工交流少，對員工的了解就不多，布置任務(wù)，協(xié)調(diào)工作時難免會有不適當(dāng)?shù)牡胤?。這樣他與員工雙方的對立情緒日漸增多，有個別年輕的員工，由于工作過程中的意見相左甚至與他產(chǎn)生了肢體沖突！員工的感受是這樣的領(lǐng)導(dǎo)太武斷，小趙的感受是很多員工都不聽話。

最后公司高層不得不坐下來專門研究如何解決這樣一個急需解決的問題……