那么，在我們將注意力集中于供給的這幾年里，需求在哪里呢？表面上看起來，根本沒有地方能夠產(chǎn)生需求來消化市場所供應(yīng)的物品及服務(wù)。

直到20世紀(jì)90年代初期，美國工業(yè)才揭示出了一個與顧客息息相關(guān)的驚人發(fā)現(xiàn)?，F(xiàn)在回想起來，我們可以將當(dāng)初的發(fā)現(xiàn)視為需求革命的第一步。在這個重大突破的背后，蘊(yùn)藏著一大批商業(yè)書籍。這些書籍基本上都在闡述一件事情，那就是“去咨詢你的顧客”。在那個時候，這種觀點(diǎn)是非常前衛(wèi)的。

不過你很快就會發(fā)現(xiàn)，詢問顧客想要什么東西其實是沒有用的。因為他們?nèi)绻嬖V了你，也同樣會告訴你的競爭對手。所以最終，這種方法還是不能夠奏效。

可是仍舊有很多公司堅持利用這種方法來尋找需求，它們還是僅僅依賴于讓顧客告訴它們答案。很多年之后，這些公司才發(fā)現(xiàn)自己正處于極度的危險之中，因為它們按照顧客的建議制作出了新產(chǎn)品，卻無法將這些產(chǎn)品銷售出去，而亞洲或者其他地區(qū)的那些競爭對手卻能夠在幾個星期內(nèi)就將相同的產(chǎn)品銷售一空。所以，依靠“詢問顧客”這一方法來經(jīng)營公司完全就是飛蛾撲火。它能夠給你帶來的最好的結(jié)果就是，讓你跟上競爭者的步伐，卻絕對不會讓你超過競爭者。

我們相信，今天成功的關(guān)鍵就在于，你是否能夠在需求尚未形成時就牢牢捕捉到它。也就是說，當(dāng)你的競爭對手還在思考當(dāng)前需求的時候，你就已經(jīng)想到了明天、明年甚至五年后的需求在哪里。那些成功的公司往往都會投入龐大的資源來搜尋當(dāng)前需求、潛在需求以及新的需求。它們通常是這樣做的：

1.它們利用宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)視角來環(huán)顧多元化市場，從中吸取經(jīng)驗，并將這些經(jīng)驗運(yùn)用到它們所處的市場中。

2.它們對顧客及消費(fèi)者進(jìn)行觀察（包括生活方式、工作方式、時尚潮流、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)等），從而對新趨勢進(jìn)行預(yù)測。

3.它們觀察毗鄰領(lǐng)域里的公司，看看可以從這些公司身上學(xué)到哪些經(jīng)驗、成功之道或者失敗的例子。

4.它們不斷地在顧客身上尋找最有價值的地方，顧客的行為或者購買方式有一點(diǎn)點(diǎn)微小的變化都逃不過它們的眼睛。

5.它們利用網(wǎng)上實時監(jiān)控技術(shù)來把握新機(jī)遇。它們還運(yùn)用了一些新的技術(shù)，比如將工作外包給一些網(wǎng)絡(luò)公司，這樣既可以幫助它們及時地收集需求，又能夠幫它們贏得最急需該產(chǎn)品的顧客。

以上所有手段都能幫助一個以顧客需求為出發(fā)點(diǎn)的公司想出更好的點(diǎn)子，能夠讓它們想到需求會從何而來。這些手段都比僅僅咨詢顧客需要什么更加有效。

公司在想出一些別具一格的有深刻見解的點(diǎn)子之后，才開始詢問顧客的意見，并希望能夠得到一些有意義的建議。不過這里需要注意一點(diǎn)，你并不需要詢問所有顧客，你只需要有針對性地選擇那些能給自己帶來最多利潤的顧客就可以了。這一點(diǎn)看起來很簡單，做起來卻很困難。