1994年，戴爾電腦公司是一家瀕臨經營困境的二級個人電腦生產商。和其他個人電腦生產商一樣，它事先訂購電腦組件，有大量組件庫存。如果預測錯誤，公司的資產賬面價值就會大幅降低。之后，戴爾公司開始實施一套新的商業(yè)模式。它的運營特色一向都是按訂單生產、對客戶直銷，不過，它采取了一系列創(chuàng)新舉措，力求消除庫存。最終的成果令人嘆為觀止，也令戴爾電腦公司迅速躋身一流個人電腦生產商之列。

4年時間里，戴爾公司的收益由20億美元增至160億美元，年增長率高達50%。短短8年多時間，公司每股收益年增長率達到62%，股價增長了170多倍。到1998年，戴爾公司的資本收益率為217%，公司現(xiàn)金持有量為18億美元。

戴爾公司的華麗轉身

利潤率管理為公司的日常運營活動注入了活力，這是戴爾公司在困境中實現(xiàn)華麗轉身的核心所在。公司創(chuàng)建了一個高度整合的商業(yè)模式，令其無須準備組件庫存。這一轉型不僅不需要投入資本，反而還為戴爾公司創(chuàng)造了大量收益，進而推動了公司的迅猛發(fā)展。

戴爾公司利潤率管理的核心就是，走出一個看似不可能的困境：公司采用的是“按訂單生產”體系，然而它不得不承諾提前60天購入關鍵組件。戴爾公司是如何成功做到這一點的呢？

答案就在于它高度整合的商業(yè)模式，這一模式包含幾個關鍵要素。

客戶遴選。戴爾公司根據(jù)相對可預見的采購方式和較低的服務成本，有目的地遴選客戶。公司開發(fā)核心能力，從而鎖定客戶，并為此維持大規(guī)模的數(shù)據(jù)庫。戴爾公司的利潤很大一部分來自于長期企業(yè)客戶，這些客戶的可預見需求與其預算周期密切相關。戴爾公司根據(jù)預先確定的客戶資格和預算，開發(fā)出客戶專用的內部網站。剩余業(yè)務涉及個人用戶，為確保這一業(yè)務部門需求穩(wěn)定，戴爾公司利用更高的價格點和最新的技術產品鎖定重復買家，這類買家定期更新購買模式，幾乎不需要技術支持，并用信用卡支付。

需求管理?！俺鍪勰阌械摹笔谴鳡柟踞槍Α靶枨笈c預定供給相匹配”這一關鍵業(yè)務模式推出的口號，這包括以下幾個層面。

在首席執(zhí)行官邁克爾·戴爾主持召開的月度MSP/MPP（銷售主計劃/生產主計劃）會議上，高層經理人就5季度滾動式預測達成一致，以“當前季度+1”作為強力著眼點。在月度會議上，戴爾公司的職能部門負責人審查產品計劃，預測競爭對手在不同產品線上的銷售沖擊，以及公司的生產計劃和瓶頸。之后，基于這項審查，修訂公司的銷售目標和生產計劃，以反映戴爾公司不斷變化的現(xiàn)狀，并確保公司銷售與生產之間保持密切一致。會上，他們調整銷售計劃，使之與生產計劃相匹配。通過這一程序，戴爾公司每月都能確保公司各個部門齊頭并進。