幾乎沒(méi)人否認(rèn)仰融的商業(yè)天賦，但他早期的故事商業(yè)氣息并不濃厚，在華晨上市之前，他只是一個(gè)被政客和官員支持的前臺(tái)角色。仰融的第一桶金是從海南華銀拆借來(lái)的400萬(wàn)元，他不過(guò)在上海股市混了幾個(gè)月，就把這筆錢(qián)翻了幾番，當(dāng)他到東北收購(gòu)金杯汽車(chē)股票時(shí)，已然成為金杯廠長(zhǎng)趙希友眼中的“有錢(qián)人”。

現(xiàn)在看來(lái)，仰融所有的輝煌和失意都在于構(gòu)筑了一個(gè)叫做“中國(guó)金融教育發(fā)展基金會(huì)”的半官方色彩的機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)成立的大半目的是為了華晨汽車(chē)到美國(guó)上市。盡管當(dāng)時(shí)仰融已是金杯客車(chē)的大老板，但和當(dāng)時(shí)大多數(shù)企業(yè)的做法一樣，他仍需要像這樣一個(gè)“紅帽子”來(lái)為自己壯行。不出意外，頂著“中國(guó)概念”的華晨汽車(chē)在美國(guó)受到熱捧，仰融也成為到美國(guó)股市嘗鮮的第一個(gè)中國(guó)人。

聲名鵲起的仰融很快表現(xiàn)出強(qiáng)勢(shì)的一面，他把制造汽車(chē)的任務(wù)交給手下，自己跑到股市精心締造了一個(gè)龐大無(wú)比的華晨帝國(guó)，并聲稱(chēng)要以此為融資平臺(tái)，打造“五朵金花”。當(dāng)他不顧遼寧政府的意愿，執(zhí)意把最重要的一朵金花羅孚基地插在浙江寧波的時(shí)候，終于徹底觸怒了東北的官員。對(duì)抗的結(jié)果是，華晨汽車(chē)的老底被追究，仰融淪為通緝犯，不得不倉(cāng)皇逃往美國(guó)。

人們通常把仰融失敗的根本原因歸結(jié)于產(chǎn)權(quán)不明，認(rèn)為政商博弈只不過(guò)是觸發(fā)裂變的火種。其實(shí)不然，產(chǎn)權(quán)之所以不明，正是由于商人地位的渺小，為求企業(yè)生存不得不妥協(xié)于政治，掛靠在集體名下。從這個(gè)意義上講，所有因產(chǎn)權(quán)問(wèn)題導(dǎo)致的落馬案例，都是政商博弈失衡所造成的悲劇。

博弈是一個(gè)長(zhǎng)時(shí)間的過(guò)程，伴隨雙方力量的消長(zhǎng)而呈現(xiàn)不同程度的轉(zhuǎn)化。商人自始至終都處于相對(duì)劣勢(shì)的位置，不過(guò)如果能審時(shí)度勢(shì)，也不致落得如此凄慘的下場(chǎng)。進(jìn)一步說(shuō)，倘若耐心足夠，像魯冠球那樣收復(fù)產(chǎn)權(quán)也未嘗不可能。但顯而易見(jiàn)，仰融已經(jīng)在政治牽制中隱忍了太久，他需要一個(gè)施展商業(yè)抱負(fù)的空間。更可悲的是，他自以為已經(jīng)強(qiáng)大到能對(duì)抗政治的地步，最終卻“一著不慎，滿(mǎn)盤(pán)皆輸”。

仰融之外，李經(jīng)緯、禹作敏、黃光裕、魏東等都是政商博弈的犧牲品，他們的故事告訴人們，當(dāng)你面對(duì)強(qiáng)大對(duì)手的時(shí)候，以柔克剛比針?shù)h相對(duì)更加明智、有效，并且也更安全。

5市場(chǎng)無(wú)情，英雄無(wú)奈

不可否認(rèn)，大多數(shù)富豪的崛起源于市場(chǎng)的青睞，但也有一部分富豪的確在市場(chǎng)中敗得很慘。市場(chǎng)變幻無(wú)窮，它能夠讓人瞬間暴富，也可以把賦予你的一切又統(tǒng)統(tǒng)葬送，只叫人徒喚奈何。

超前者的悲哀

中國(guó)企業(yè)界有這樣一群人，他們不乏雄才大略，擁有天馬行空的想象力和近乎完美的執(zhí)行力。他們像夸父逐日那樣追逐夢(mèng)想，憑借超前的商業(yè)意識(shí)和高妙的運(yùn)作手法從激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，成為萬(wàn)人敬仰的富豪。

然而，隨著現(xiàn)實(shí)的掣肘越發(fā)加重，超前性又成為他們的負(fù)擔(dān)，令其步履沉重，苦不堪言。如果不以壯士斷腕的勇氣果斷割棄，必然會(huì)在現(xiàn)實(shí)的報(bào)復(fù)中轟然覆滅。超前者的悲哀，時(shí)也，運(yùn)也，命也！

這樣的人物往往以黑馬的形象出現(xiàn)，如牟其中、唐萬(wàn)新、顧雛軍，都是商場(chǎng)上不按常理出牌的另類(lèi)選手。他們心中想法萬(wàn)千，但真正能付諸實(shí)踐的也不過(guò)一二，盡管如此，也足以令其迅速成名。

牟其中在做成換飛機(jī)生意之后又構(gòu)思過(guò)許多匪夷所思的項(xiàng)目，但無(wú)一例成功。他對(duì)中國(guó)金融市場(chǎng)頗有看法，發(fā)誓在金融環(huán)境改善之前，不與資本市場(chǎng)來(lái)往。唐萬(wàn)新和顧雛軍則不同，他們借助資本之手掀起產(chǎn)業(yè)整合浪潮，在草莽遍布的商業(yè)江湖上打造出“跨界”的企業(yè)集團(tuán)。

2003年是德隆歷史上由盛轉(zhuǎn)衰的一年。是年12月底，德隆成立17周年的宴會(huì)上，唐萬(wàn)新異常高調(diào)地對(duì)來(lái)自全國(guó)各地的下屬說(shuō)，“這些年來(lái)，德隆作為民營(yíng)企業(yè)，我們創(chuàng)下了很多先例。德隆的戰(zhàn)略投資、產(chǎn)業(yè)整合已經(jīng)成為當(dāng)今中國(guó)的一個(gè)時(shí)尚”。彼時(shí)的唐萬(wàn)新飽受各方壓力，但仍未放棄希望，他鼓舞士氣說(shuō)，“我們要在德隆創(chuàng)辦20年的時(shí)候，走整體上市的路子。德隆也整體浮出水面，成為世界500強(qiáng)中的一員，為中國(guó)的民族工業(yè)爭(zhēng)光，為中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)爭(zhēng)光”。