案例?聯(lián)合技術(shù)（UTC，United Technologies Corporation）就是這種模式的例子。它就是靠收購著名的兩家工業(yè)企業(yè)（奧蒂斯電梯和西科斯基直升飛機）而成為這一領(lǐng)域的巨頭。UTC在與顧客和供應(yīng)商打交道時，優(yōu)先采用被其背書的品牌，而在股市上或者對于其他特定的受眾，則采用集團本身名稱。UTC這類企業(yè)面臨的一個主要問題是忠誠度。人們是受雇于其分支（西科斯基直升飛機、奧蒂斯電梯還是漢密爾頓公司）還是受雇于大集團UTC？位于市場一線的辦公部門所擁有的幾個品牌，常常被藏身幕后的高層集團所接管。所以忠誠只是基于你是受雇于集團的哪個部分。當然，有些個人的確有可能對不同公司都會忠誠，所以這也不是一個大問題。

背書品牌架構(gòu)在軍隊中是最明顯的。不同的軍種—步兵、裝甲兵、炮兵、工程兵、勤務(wù)兵等—都有各自的識別符號，他們把自己近乎狂熱地奉獻給這種品牌（如果把兩個蘇格蘭高地團為了效率整編一體，你去看看老兵的反應(yīng)就知道他們是多么狂熱了）。除此之外，還有一個補充性的架構(gòu)—兵團、加強旅等—是一個不同兵種的綜合體。這很令人迷惑，有著不同的名稱、不同的識別系統(tǒng)、不同的傳統(tǒng)的軍隊組成了一個軍，其中所有士兵有一種更崇高的忠誠，而不是只忠于自己的小集體。這看起來比較復(fù)雜，但你如果理解了就會一通百通。世界上各國的軍隊大都采用了這種模式，這也確實是一個奏效的模式。

采用背書模式品牌架構(gòu)的企業(yè)通常會有以下特征

—靠收購成長起來，它們常常收購競爭對手、供應(yīng)商、客戶，并且每一個收購對象在受眾中都有自己的名稱、文化、傳統(tǒng)和聲譽。

—它們通常從事多元化的業(yè)務(wù)，有制造業(yè)、批發(fā)、零售、出售業(yè)務(wù)給競爭對手、制造最終產(chǎn)品等。

—它們有時會收購有競爭力的產(chǎn)品。因此也會有競爭方面的問題，甚至在供應(yīng)商、顧客乃至其雇員中產(chǎn)生混亂。

—它們希望保留所收購的品牌和公司的優(yōu)勢，但是同時又想將它們的管理方式、獎金制度、態(tài)度，甚至是自己品牌的名稱強加于被其背書的品牌。

—它們有一定的受眾，例如金融界人士，有輿論影響力的人，同時還有一些供應(yīng)商和客戶，它們希望在規(guī)模和能力方面給這些人留下好印象。在這些方面，尤其強調(diào)一致性和持續(xù)性，而不是給人參差不齊的感覺。

—它們頻繁地在各國做生意。而在不同的國家，它們的產(chǎn)品和聲譽可能會不一致。

企業(yè)希望創(chuàng)造一個涵蓋不同業(yè)務(wù)的識別體系，旗下各品牌在不同市場都有自己的競爭力，能夠應(yīng)付復(fù)雜的任務(wù)。一方面，在企業(yè)這個層面上，對于企業(yè)的受眾，它們希望創(chuàng)造一個統(tǒng)一的清晰的理念但又是一個目的明確的多面的機構(gòu)。另一方面，它們又希望在市場（外部受眾）和雇員（內(nèi)部受眾）兩方面，被收購的公司能夠延續(xù)自己品牌的識別以保持優(yōu)勢。只要能夠處理得當，這些目的都可以同時達到。

多品牌架構(gòu)，基于不同品牌的商業(yè)識別

一些企業(yè)—藥業(yè)、食品、飲料以及其他快消品和時尚產(chǎn)品，常常把企業(yè)的品牌識別和在市場上的產(chǎn)品品牌識別區(qū)分開來；例如西班牙Inditex服裝集團、LVMU（法國酩悅·軒尼詩－路易·威登集團）、英國葛蘭素史克公司、美國輝瑞公司。除了最終消費者，這些公司在集團層面，面對的是集團以及其被背書品牌公司的所有受眾。盡管如此，消費者并不關(guān)心它背后的集團是否存在，而只在乎它本身的品牌。

案例?迪亞吉歐(Diageo)擁有健力士、尊尼獲加、50度等非常有名的品牌，但是沒有人去酒吧會說來一瓶迪亞吉歐。受眾并不會把迪亞吉歐和健力士混為一談。消費者所感知的，只是迪亞吉歐旗下那單個的品牌。

很多公司奉行這種模式的品牌架構(gòu)的原因在于以下幾個方面。

—它們認為品牌應(yīng)該獨立出來發(fā)展出屬于自己的、 符合消費者的識別體系。

—在快消品行業(yè)，長期以來，消費者很容易被簡約的、顯眼的符號所影響（例如Wash’n’Go=清潔、快速、年輕， Poison=精致，F(xiàn)lora=健康），這些有點初級的象征意義或許不適合一個全球性的、龐雜的企業(yè)。

—品牌有其自身的生命周期，與企業(yè)的生命周期是兩回事。

—來自同一公司的不同品牌可能在市場上有很好的競爭力，但如果顧客能夠看出來它們之間的競爭的把戲，只不過是同一個劇團的演員的對手戲，而不是真正的競爭，那么它們在顧客心目中的完整性就會大打折扣。例如路易威登和羅威。

調(diào)整與修改：創(chuàng)造品牌識別體系

上述三種選擇描述了企業(yè)品牌架構(gòu)的大致原則，當然，實際上，為了適應(yīng)企業(yè)的目的，還會做出一些靈活的措施。但要記住一條規(guī)則：能量守恒，你擁有的品牌越少越好。

而通常同一行業(yè)的不同公司可能選擇了完全不一樣的品牌架構(gòu)模式，所以很難說孰優(yōu)孰劣。

案例?匯豐銀行，大家都知道是香港和上海銀行企業(yè)，無一例外地在各地都使用同一品牌。它創(chuàng)造了基于全球的、鮮明的品牌形象。它的核心理念就是做世界的本土銀行。為了做到這一點，堅信需要一個能夠挑戰(zhàn)世界銀行業(yè)的領(lǐng)頭羊—花旗銀行的名號。它已經(jīng)在英國接替并排擠出米德蘭銀行、中東的不列顛銀行、法國的CCF銀行等，這些銀行都是有著濃厚的當?shù)貍鹘y(tǒng)，而且某些還有著百年的聲譽，最終這些銀行還是改換名號成為匯豐銀行了。單一品牌架構(gòu)體系非常適合匯豐銀行，這是世界上最著名、最成功的銀行之一。而同樣是在金融服務(wù)領(lǐng)域，蘇格蘭皇家銀行的案例也非常有意義。不過它有著截然不同的品牌架構(gòu)策略。它對收購的品牌予以保留，如Coutts、Natwest等等，它們在各地都為顧客提供選擇，而不使用一個統(tǒng)一的名稱。

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